A liderança, em particular no campo político, continua a ser tributária de «arquétipos ancestrais de liderança» das sociedades tribais baseados na ideia do «Grande Homem», típico da savana. Este arquétipo possui raízes profundas e no momento da decisão sobre «quem seguir», continua a preferência pelo protótipo de liderança que obedece ao perfil: homem, alto, mais […]
A liderança, em particular no campo político, continua a ser tributária de «arquétipos ancestrais de liderança» das sociedades tribais baseados na ideia do «Grande Homem», típico da savana. Este arquétipo possui raízes profundas e no momento da decisão sobre «quem seguir», continua a preferência pelo protótipo de liderança que obedece ao perfil: homem, alto, mais velho, de boa saúde e, preferencialmente, rico! E de facto, alguns estudos sugerem que os candidatos presidenciais que são «mais altos» sistematicamente ganham mais vezes eleições e os indivíduos «mais altos» são considerados mais atrativos pelas mulheres, copulam mais vezes e têm melhores cargos e remunerações do que os homens «mais baixos».
Eis porque a preferência por candidatos «masculinos», «agressivos» ou «dominadores» é tão antiga nos seres humanos que tendem habitualmente a favorecer estes líderes sempre que se sentem «ameaçados» ou em cenários de forte «incerteza». É uma das nossas heranças de primatas.
De resto, é sabido que no caso dos primatas não-humanos a dominância pela força e a intimidação é praticamente a única «rota para o poder» como no caso dos chimpanzés e dos gorilas. A «rota do prestígio» para o poder, provavelmente, só terá surgido ao longo do tempo como uma alternativa à «rota da dominação» por causa da extrema importância das informações culturalmente transmitidas por alguns, o que sugere que seria benéfico distinguir, reconhecer e seguir aqueles que denotavam possuir conhecimentos ou quaisquer capacidades «especiais», «diferentes» e «superiores» ou alguma experiência «única» ou mais aconselhada e adequada para certa posição ou situação social.
Mas atenção: qualquer das estratégias ou «rotas» para o poder» têm sido e continuam ainda a ser praticadas e bem-sucedidas, para o bom e para o mau, em todas as sociedades humanas.
Alguns investigadores[1] acrescentam mesmo que pode ainda haver mais um fator nesta equação da conquista do poder e que é, de resto, surpreendente. Por vezes, alguns indivíduos que são marcadamente «dominantes» nas suas estratégias de «ataque» também conseguem alcançar o estatuto que necessitam porque, mesmo que não o sejam, tendem a «parecer» competentes.
Quando os indivíduos conseguem transmitir convicções muito fortes e apresentar-se com confiança e de forma assertiva, conseguem também a adesão de muitos outros indivíduos, mesmo que a sua convicção e confiança, por muito fortes que pareçam, não sejam verdadeiras ou a sua aparente autoconfiança e assertividade em nada acrescentem valor às ideias que defendem.
É a sua postura de dominância, ameaçadora e intimidatória, apoiada apenas na sua confiança e assertividade, que é por vezes suficiente para obter uma forte adesão por parte dos outros, o que é reforçado se o candidato for, homem, alto, saudável e…rico!
Convém por isso lembrar que, como Nietzsche dizia, a força de uma crença só atesta a sua força, não a sua veracidade.
[1] G. Kilduff, Gavin, Adam D. Galinsky , Edoardo Gallo, James Reade,2016, Whatever it takes to win: Rivalry increases unethical behavior. Academy of Management Journal, AMJ-2014-0545.R2, pp.2-62.
Por Paulo Finuras, Ph.D e Professor Associado Convidado ISG – Business & Economics School
NOTA: Partes deste artigo foram extraídas, com alterações, do livro Da Natureza das Causas, 2020, do mesmo autor, Edições Sílabo
