Nunca como hoje as empresas investiram tanto em medidas e práticas de promoção do bem-estar no trabalho, atração e retenção de talentos. Na luta pelos talentos as empresas investem parcelas muito significativas do seu orçamento na melhoria das condições de trabalho dos trabalhadores. Em alguns setores, onde a procura é maior do que a oferta, como as profissões ligadas às áreas STEM, os trabalhadores exigem cada vez mais das empresas e dos seus líderes. Flexibilidade e trabalho remoto, são muitas vezes as primeiras palavras lançadas para a mesa de negociação entre empresas e futuros colaboradores. Na procura de responder aos stakeholders as empresas não hesitam na hora de corresponder às necessidades dos seus trabalhadores. Num mercado onde impera a escassez de talento, os líderes preocupam-se em oferecer tudo que os seus colaboradores exigem, pese embora nem sempre correspondidos.
As empresas assistem a uma debandada dos seus talentos do espaço físico para um longínquo, mas próximo, mundo virtual, onde quase tudo é digitalizado e impessoal. A cultura das empresas vai-se dissolvendo aos poucos para uma realidade fractal, mas estranhamente dissociada de um todo coerente.
Como pais de filhos pródigos, os líderes lançam mãos à cabeça sem perceber como podem proceder para resgatar os seus trabalhadores para os espaços físicos que, diga-se, possuem, na sua generalidade, condições de trabalho como nunca tiveram em qualquer momento da história.
Apesar do esfoço, assistimos a um acentuado número de trabalhadores com problemas psicológicos, como ansiedades, depressão ou mesmo doenças físicas relacionadas com o sistema cardiovascular e oncologia. Mas porquê, se nunca como hoje se deu tanta liberdade às pessoas?
O filósofo Byung-Chul Han fala-nos na sua obra (cujo livro mais conhecido talvez seja a Sociedade do Cansaço), que vivemos num Mundo dominado pelas redes sociais e pela informação, onde as “coisas” estão cada vez mais obscurecidas pela violência e pela quantidade esmagadora de dados que circulam sem controlo. A verdade, em muitos casos, deixou de ser baseada em factos e suportada por informações não datadas e de baixa qualidade. Toda a informação existente remete para uma verdade factual, que tornando-se volátil e perdendo consistência, deixa de ser informativa para se tornar formativa e lúdica.
A distinção entre o falso e o verdadeiro confunde-se todos os dias pois a informação circula num espaço distante da Internet sem qualquer referência à realidade. É nesse contexto que surgem as fake news, informações que muitas vezes são mais eficazes do que os próprios factos.
Talvez porque a ânsia da monetização das plataformas sociais e de alguns canais de informação tenham como prioridade não a verdade, mas o efeito imediato ou eficácia da informação. A materialização do Mundo em dados digitais remete-nos para uma quantidade enorme de informações, mas também sugere que a realidade dos afetos e da interação humana se perca. Ao contrário da racionalidade, as emoções são elementos altamente variáveis e podem desestabilizar e condicionar a vida dos colaboradores nas empresas. O valor dado à informação não se baseia nos factos, mas sim na sua capacidade de gerar impacto e emoções. Essa dinâmica pode desestabilizar a vida e dificultar a destrinça entre o verdadeiro e o falso.
A ordem digital não tem história nem memória e, como resultado, fragmenta a vida, pois parece que a sociedade tende a transitar de uma Era das “coisas” para a Era das “não-coisas”. Nesta Era das “não coisas” Han refere que o Mundo é essencialmente intangível e opaco, uma Era na qual os dados e a informação determinam o Mundo em que vivemos. Com isto, as memórias normalmente associadas às coisas perdem o seu valor e são substituídas por novas experiências. As pessoas já não querem estar “presas” a coisas ou pessoas, pois consideram os laços como algo indesejável, que limitam as suas experiências e restringem a liberdade. Em linha com esta tendência sociológica, um artigo recente publicado no MIT Sloan Management Review refere que os executivos devem concentrar-se nos resultados e na responsabilização dos trabalhadores e não em trazer os mesmos para o escritório e necessidade de mostrar o protótipo do trabalhador exemplar que está sempre no escritório.
Não pretendendo desconsiderar estas sugestões avançadas no artigo, a verdade é que este pode ser o caminho mais fácil para os líderes. Dar razão aos seus trabalhadores e monitorizar os resultados e assegurar que as pessoas são responsáveis por cumprir os seus compromissos para com a organização. Estaremos a ser bons líderes? Tal como um pai deve orientar os seus filhos quando percebe que estes estão a tomar más decisões, também aqui, para além do papel de focarem-se nos resultados e na responsabilização, estes novos líderes devem consciencializar os seus colaboradores para o esvaziamento emocional e físico que poderá estar associado a uma Era das “não coisas”. Neste novo Mundo são-nos muitas vezes “vendidos” os benefícios do desapego das coisas por experiências num novo Mundo das “não coisas”. Contudo, as “coisas” que abandonamos mais não são do que colegas de trabalho que podem ir connosco almoçar; chefias com quem confidenciamos o último sucesso da nossa equipa preferida; ou clientes que gostamos de saudar e de cumprimentar.
Como resultado da ausência das “coisas”, a perceção de frustração e de insatisfação permanente instala-se em muitos trabalhadores. Com isto, surgem os pedidos de mudança da empresa e a procura de estimulação e satisfação imediata. O problema é que passado um tempo entra um vazio que se enche e rapidamente se esvazia ao pulsar dos gigabytes de um fluxo de informação que “promete” ser cada vez mais rápido e inteligente. Instala-se aqui o ciclo da adição e as consequências que tão bem conhecemos ao nível das depressões, ansiedades e burnout. Com isto, ver um pouco a big picture e ajudar a equipa a destrinçar o fake do verdadeiro e pleno, talvez seja o desafio dos líderes.
Este artigo foi publicado na edição de verão da revista Líder com o tema de capa A Grande Questão: Verdadeiro ou Falso?. Subscreva a Líder aqui.
