Perdoem o estrangeirismo, mas certamente já reparam que “jogar com as letras” das palavras constitui um desafio interessante. Nomeadamente ligar as mesmas aos conceitos que as suas letras individuais incluem. Foi o que fiz com a palavra LÍDER. E não é que funcionou! Um líder pretende que as pessoas que lidera tenham uma cultura de: […]
Perdoem o estrangeirismo, mas certamente já reparam que “jogar com as letras” das palavras constitui um desafio interessante. Nomeadamente ligar as mesmas aos conceitos que as suas letras individuais incluem. Foi o que fiz com a palavra LÍDER. E não é que funcionou! Um líder pretende que as pessoas que lidera tenham uma cultura de: “Leverage, Inclusion, Development, Enhancement, Recognition”, ou seja L.I.D.E.R.!
Qualquer líder deve garantir o “Leverage” (o “L”) da sua organização. Ou seja, garantir que todos têm um nível de competências elevado, mas alinhado. Até porque entendo que o líder não deve ser o melhor de todos, mas aquele que melhor sabe se rodear de pessoas melhor do que ele nas suas áreas (financeira, logística, marketing, etc). Estes têm de ser especialistas de topo. O líder deve integrar todo este valor acrescentado individual, tornando 1+1=3. Essa capacidade de potenciar o valor individual estimulando a “accountability” e o empreendedorismo é o seu maior valor. Tem de portanto garantir o “leverage” de toda a organização que lidera (e não apenas dos melhores). Que todos tenham uma cultura comum, um nível de competências e conhecimento mínimo acima do seu objetivo e do seu “benchmark”. Que tenham práticas ESG, que respirem o propósito da organização e sejam felizes. Ou seja, “alavancar” as competências individuais de forma harmoniosa.
Em segundo lugar deve ser inclusiva (o “I” de “Inclusion”) ao nível da comunidade onde está inserida, mas também dos novos talentos, de várias gerações, de diversidade do género, das novas tecnologias… A interação entre pessoas diferentes oferece benefícios significativos de curto e longo prazo, nomeadamente visões e estratégias diferentes do “status quo”. Aliás a própria definição de “inclusivo” reflete este benefício: “capacidade de acrescentar algo no interior de outra coisa”, nomeadamente da sua organização. E o reconhecimento desta cultura de respeito pela diferença, traz também o benefícios de aumentar o respeito e a lealdade dos “stakeholders”. Mas ser “inclusivo” não significa ter de aceitar tudo por ser “politicamente correto”. Significa aceitar a diversidade, a moralidade, a equidade e o bom senso de acordo com a cultura social vigente e a da organização. E cada organização tem a sua personalidade!
O “Development” (o “D”) é outro dos fatores cruciais de um líder: o autodesenvolvimento e o heterodesenvolvimento. Ou seja, a aprendizagem contínua do próprio como fator de melhoria, mas também a possibilidade de realizar a quarta etapa da pirâmide de Maslow, a de reconhecimento nos colaboradores, das suas capacidades e competências. Assim como avaliar a possibilidade de crescimento hierárquico, funcional ou de gestão dum projecto. A organização deve poder permitir isso mesmo, com o líder como “treinador”, com a academia como suporte e o “coach” como estabilizador. Esta necessidade de estima que Maslow focou, permite satisfazer a quinta necessidade de autorrealização meritocrática. O colaborador consegue realizar todo o seu potencial próprio, não estagnando. Estes valores, a sua implementação e o seu reconhecimento valem mais que muitos euros de salário. Acima de tudo aumentam a manutenção do talento.
Em quarto lugar o “Enhacement” (o “E”), ou seja, o reconhecimento individual que cada colaborador tem os meios necessários à sua disposição para conseguir realizar o seu trabalho da melhor maneira possível. Não só ao nível das ferramentas de suporte. Mas também da autonomia na delegação de responsabilidade. Assim como ver uma preocupação permanente da organização de aliviar o “backpack” de cada um, demonstrando preocupação com o colaborador, com o sucesso da tarefa e o respeito pelo “Work Life Balance”.
Finalmente, e talvez uma das mais importantes, a “Recognition” (o “R”). O reconhecimento do sucesso, a recompensa do esforço, a celebração da prossecução do objetivo. Tudo cria um ambiente de saudável coopetitição (colaboração entre colegas concorrentes que querem ser o primeiro, permitindo a entreajuda que melhora e eleva o nível de todos, para que o primeiro, seja melhor ainda). Por outro lado, estimula o exemplo, tornando desconfortáveis os que não se esforçaram como deviam. Ou seja, cria um ambiente justo e meritocrático. Estes são valores que desenvolvem uma cultura de responsabilidade, de sucesso, de melhoria contínua. E a recompensa não tem de ser financeira (embora ajude certamente), bastando por vezes um reconhecimento público, um diploma, um momento exclusivo com a equipa de administração, uma formação… o céu é o limite desde que se saiba o que as pessoas valorizam.
Em suma, ser um Líder não é tarefa fácil, mas é extremamente recompensadora, mas desafiante. O primeiro critério é gostar e respeitar as pessoas e a sua individualidade. Basta ver a forma como alguém trata o CEO de uma empresa e a empregada de limpeza da mesma. Se não for idêntica… Os “frustrados da vida” que preferem ter poder e autoridade, em lugar de influência e respeito, nunca serão líderes. E terão poder por pouco tempo (e ainda bem), pois nunca conseguirão ser um L.I.D.E.R.!
