Quase três centenas e meia de pessoas perderam a vida, em 29 de outubro de 2018 e 10 de março de 2019, na queda de dois aviões Boeing 737 Max – um operado pela Lion Air, outro pela Ethiopian Airlines. A investigação levada a cabo pelas autoridades e pelos media traça um retrato bastante tenebroso […]
Quase três centenas e meia de pessoas perderam a vida, em 29 de outubro de 2018 e 10 de março de 2019, na queda de dois aviões Boeing 737 Max – um operado pela Lion Air, outro pela Ethiopian Airlines. A investigação levada a cabo pelas autoridades e pelos media traça um retrato bastante tenebroso das razões conducentes às tragédias. A ponta do icebergue é a mistura explosiva de falhas no projeto da aeronave, na formação dos pilotos e na manutenção dos aparelhos realizada pelas duas companhias áreas. Mas a parte submersa do icebergue que provocou os acidentes está repleta de vícios de gestão.
Durante décadas, a Boeing destacou-se por uma cultura de gestão que concedia primazia à segurança. Era “governada” por engenheiros. Com o decurso do tempo, transformou-se num epítome da mais perversa modalidade do capitalismo de acionista. Segundo Robison, o autor de Flying Blind: The 737 Max Tragedy and the Fall of Boeing, a empresa idolatrou gestores pela capacidade de reduzirem custos, cooptou os reguladores com “montes de dinheiro”, e pressionou os fornecedores através de táticas negociais típicas das grandes cadeias de distribuição. Desprezou os sindicatos e recorreu abundantemente à subcontratação de componentes técnicas, para cortar nos custos. Esta cultura de gestão, encetada no virar do milénio, foi significativamente instigada por executivos de topo provindos de outro epítome do capitalismo de acionista: a General Electric (GE). O implacável Jack Welch, que liderou a GE durante duas décadas e enfeitiçou tantos aprendizes da gestão, foi um dos mais reconhecidos pioneiros da maximização do valor para o acionista.
Foi numa sopa cultural com estes ingredientes que a Boeing criou o MCAS (Maneuvering Characteristics Augmentation System), um software que permitia automatizar parcelas importantes do controlo do avião. A verdadeira natureza deste software, mal desenvolvido, não foi divulgada às autoridades reguladoras e às companhias aéreas interessadas na compra do avião. Esta artimanha permitiu à empresa poupar no design e desenvolvimento da aeronave, inclusive na formação dos pilotos. Estes apenas tomaram consciência das particularidades do MCAS após a primeira tragédia. A Federal Aviation Administration, alegadamente cooptada e envolta em conflitos de interesses, não cumpriu o seu papel crítico – o que levou um empregado da Boeing a afirmar que os reguladores estavam a comportar-se como “cães a ver TV”.
Tão ou mais assustadora do que essa evidência é a constatação de que a podridão era reconhecida na empresa. Um empregado descreveu a aeronave como tendo sido projetada por palhaços supervisionados por macacos. Outro afirmou, em 2016, que o 737 Max era “uma anedota”. Numa cultura tão doentia, quem colocasse “demasiadas questões” era apoucado, e quem abrisse o bico incorria no risco de sofrer retaliações. Mesmo algumas questões críticas colocadas pelas companhias aéreas interessadas na compra da aeronave eram recebidas com desrespeito. Compreende-se, pois, que um gestor tenha dito a um engenheiro que a Boeing apenas mudaria a sua conduta quando houvesse mortes. Infelizmente, estava parcialmente enganado: após o primeiro acidente, os executivos da empresa, incluindo o CEO, Dennis Muilenburg, apontaram o dedo aos pilotos estrangeiros e subestimaram a gravidade do problema.
Perante a evidência e a atuação das autoridades, a empresa teve mesmo que fazer mea culpa. Mas há razões para temer que as raízes mais profundas do problema não tenham sido cortadas. Em 2020, como consequência da pandemia e da interdição de voo aos aparelhos Boeing 737 Max, a empresa sofreu perdas multimilionárias e anunciou o despedimento de dezenas de milhares de pessoas. O CEO, David Calhoun, protegeu a sua reputação prescindindo de parte significativa do salário (recebeu 269 mil dólares dos 1.4 milhões a que tinha direito). Mas, feitas as contas, foi agraciado com uma compensação superior a 21 milhões de dólares. O seu antecessor, Dennis Muilenburg, levou consigo mais de 60 milhões quando, em 2019, abandonou o cargo.
Eis a lição: cortar nos custos é uma boa prática de gestão, desde que isso não afete os meus bolsos. Que o diga Carlos Ghosn, apelidado de Le cost killer. Era um cortador de custos que sofria por cortarem na sua compensação. Voltando à Boeing: em outubro último, um piloto de testes da empresa foi acusado de esconder a verdade à Federal Aviation Administration e às companhias aéreas, durante o desenvolvimento da aeronave. Eis, pois, outra lição: também lá, a culpa foi do “condutor”. Agora sem ironias: vários ingredientes da cultura da Boeing tinham tudo para dar para o torto. São os mesmos que se encontram na raiz de muitos escândalos empresariais, por esse mundo fora e também em Portugal: foco nos lucros sem olhar a meios, gestão soberba, morte aos mensageiros da má notícia. Admito que esta não seja uma forma romântica de começar 2022. Mas nela está contido um desejo: desmistificar romances de gestão que podem acabar em tragédia.
