Num contexto empresarial marcado pela inteligência artificial, pressão por resultados e mudança constante, Adrián Caldart defende que as empresas precisam de recuperar uma visão mais humana e estratégica da liderança. O professor da AESE Business School acredita que gerir já não basta, é preciso pensar a direção geral como uma verdadeira política de empresa.
A obsessão pela eficiência operacional está a fazer com que muitas empresas se tornem excelentes «a jogar o jogo errado». A ideia é defendida por Adrián Caldart, Professor de Práticas de Gestão da AESE Business School e coordenador do livro A Direção Geral como Política de Empresa.
Em entrevista à Líder, o académico argentino alerta para os riscos de uma gestão excessivamente focada no curto prazo e defende que liderança, ética, visão de futuro e cultura organizacional continuam a ser fatores decisivos numa era dominada pela IA e pela transformação tecnológica. Para o especialista, as empresas que sobreviverão não serão necessariamente as mais eficientes, mas as que conseguirem construir valor, propósito e diferenciação a longo prazo.
O livro defende essencialmente que a direção geral deve ir além da gestão operacional. O que é que isso significa, na prática?
Na prática, quando estamos a gerir uma organização, existe uma classificação clássica com três níveis de gestão. Há uma gestão operacional, que é o mundo das soluções técnicas, das soluções algorítmicas – e aqui não falo apenas de algoritmos digitais, porque este é um conceito que já vem dos anos 50. É um nível heurístico, ou de gestão intermédia, que mistura soluções técnicas com soluções mais humanas e intuitivas. Aqui já são necessários conhecimentos de comunicação, trabalho em equipa, liderança, entre outros.
E por fim temos o nível da direção geral, que já é um nível mais político. É aí que lidamos com problemas muito mais abertos, com várias dimensões interdependentes e com vontades que reagem às nossas decisões. Por exemplo, quando lançamos um novo produto e a concorrência responde, ou quando alteramos preços e os consumidores reagem de formas pouco previsíveis.
No livro defendemos que a direção geral se baseia em três grandes áreas de governação. A primeira é a estratégia, ou seja, o “quê” da empresa: em que negócio atua e qual é o seu posicionamento.
A segunda é a organização, o “como”: como se desenvolvem capacidades, sistemas de gestão e, também, tudo o que está ligado à gestão de pessoas, cultura organizacional, liderança e motivação das equipas.
E a terceira área é aquilo a que chamamos configuração institucional, mais conhecida como corporate governance. Aqui entram todas as questões relacionadas com quem toma as últimas decisões dentro da organização e quais são os interesses e objetivos de quem detém o poder. Pode ser uma família empresária, gestores de topo, fundos de investimento ou até o Estado.
Defendemos que esta terceira dimensão é fundamental porque é ela que determina até onde certas estratégias são possíveis. Um fundo de private equity, por exemplo, pode querer maximizar valor em quatro ou cinco anos para vender a empresa. Já uma empresa familiar pode privilegiar continuidade, legado e reputação, sacrificando ganhos de curto prazo em favor da sustentabilidade a longo prazo.
Sem compreender esta dimensão política e institucional, torna-se difícil perceber quais são as estratégias verdadeiramente viáveis.
Que riscos existem quando uma liderança se reduz apenas à eficiência operacional? O que é que pode correr mal?
O grande risco é perder visão de longo prazo. Quando uma organização está demasiado focada na operação diária, assume implicitamente que o mundo não muda e que basta fazer o dia a dia de forma eficiente.
Mas os fatores externos mudam constantemente: guerras, inflação, crises geopolíticas, pandemias ou até mudanças geracionais e culturais na forma como os consumidores e os colaboradores encaram as empresas.
Se estivermos “sufocados” na operação, estamos cegos perante estas mudanças. E isso leva-nos a jogar muito bem o jogo errado.
Há uma diferença importante entre eficiência e eficácia. Eficiência é fazer bem as coisas. Eficácia é fazer as coisas certas. Uma empresa pode ser muito eficiente operacionalmente e, ainda assim, estar completamente desalinhada com aquilo que o mercado realmente precisa.
Num contexto empresarial marcado por pressão, resultados e transformação tecnológica acelerada, ainda há espaço para princípios filosóficos, éticos e humanos?
Quando há muita pressão de curto prazo, as organizações tendem a correr atrás das urgências e a dar respostas sintomáticas.
Mas, precisamente em momentos de grande incerteza, é fundamental saber qual é o propósito da empresa. Pode parecer um conceito repetido, mas é essencial perguntar: «Para que existimos?» e «Qual é a nossa missão?».
É impossível exercer bem a função de diretor-geral sem ter uma visão de onde se quer estar daqui a três ou cinco anos. Claro que o mundo muda e obriga a rever planos, acelerar ou travar decisões, mas não podemos viver numa lógica de adaptação total ao curto prazo.
Qualquer organização respeitada e admirada construiu-se ao longo do tempo através de uma visão consistente. Nenhuma empresa sólida foi criada com improvisações diferentes a cada trimestre.
Quando uma organização vive apenas a apagar fogos, cinco anos depois continua exatamente no mesmo sítio: sem tecnologia diferenciadora, sem marca forte e sem uma cultura organizacional sólida.
Como é que se abre espaço para estas questões mais humanas no dia a dia das empresas?
Muitas empresas tratam temas como missão, valores ou propósito como meras ferramentas de comunicação e relações públicas. Mas isso só funciona quando existe verdadeira convicção por parte da liderança. Se quem detém o poder acredita genuinamente nesses valores e os vive no dia a dia, as pessoas percebem. E valorizam.
As empresas que cuidam das pessoas em momentos difíceis, indo além do que a lei obriga, acabam por criar relações de confiança muito fortes. E quando a empresa precisa dos colaboradores, esses colaboradores lembram-se disso.
Pelo contrário, se uma organização fala de valores mas, perante uma crise, reage de forma brutal e contraditória, destrói completamente a sua credibilidade.
A cultura constrói-se através do exemplo e da consistência ao longo do tempo. Não se cria em seis meses.
Que competências relacionadas com a inteligência artificial vão ser diferenciadoras nos líderes dos próximos anos?
Hoje um líder empresarial não precisa de ser especialista em inteligência artificial, mas tem obrigação de compreender profundamente o seu potencial.
Vejo três grandes dimensões. A primeira é a IA como ajuda pessoal, algo que já todos utilizamos de alguma forma no trabalho individual.
A segunda dimensão é a otimização dos workflows e processos das empresas. Há um enorme potencial em áreas como recrutamento, análise de dados ou automatização de tarefas.
E a terceira é estratégica. A IA permite analisar tendências macroeconómicas, dados setoriais e cenários futuros com uma velocidade e profundidade que antes exigiam muito mais tempo e recursos.
Claro que a experiência humana continua a ser essencial para interpretar criticamente essas análises. Mas ignorar esta transformação tecnológica representa um risco muito sério para qualquer líder.
O que permanece do outro lado da balança e continua a depender exclusivamente da liderança humana?
As grandes decisões políticas devem continuar nas mãos das pessoas. A inteligência artificial pode apoiar tecnicamente a tomada de decisão, mas não substitui valores, cultura, sensibilidade ou visão humana.
Os valores da IA são os valores implícitos nos dados com que foi treinada. Mas cada organização tem a sua identidade própria, os seus princípios, a sua forma de estar e de liderar. Há coisas que têm a ver com o nosso estilo e gosto pessoal pelas coisas. Isso não pode ser totalmente delegado à tecnologia. Pelo menos por agora.
Dito isto, já há empresas que têm CEO’s de IA. Boa sorte com isso, eu nunca trabalharia numa dessas empresas (risos).
Existe alguma tendência ou preocupação comum entre todos os autores do livro?
É interessante ler os três primeiros capítulos do livro, porque são os mais filosóficos, e diria que todos os autores partilham essa mesma perspetiva.
Os capítulos seguintes são mais instrumentais e abordam temas clássicos da gestão, como estratégia competitiva, estratégia corporativa, inovação ou gestão de risco. Ainda assim, mesmo sendo capítulos mais técnicos e práticos, estão todos enquadrados pelo mesmo framework conceptual definido nos primeiros capítulos.
Diria que essa é precisamente a razão de ser do livro: é uma obra com uma visão do mundo. Muitas vezes, sobretudo na literatura internacional, evita-se assumir um ponto de vista mais filosófico, talvez por uma preocupação excessiva com a neutralidade ou com uma lógica puramente empírica.
Nós assumimos claramente uma perspetiva filosófica e humanista, e penso que isso é um dos grandes pontos fortes do livro.
O que distingue um bom gestor de um líder de direção geral?
Um diretor-geral precisa, antes de mais, de capacidade de foresight, ou seja, visão de futuro. Precisa de compreender profundamente o contexto onde a organização atua, diagnosticar tendências e projetar racionalmente a empresa no futuro.
Também precisa de ter visão de conjunto. Muitos gestores funcionais chegam à direção geral, mas continuam a olhar para a empresa apenas através da lente da sua área — marketing, finanças ou operações.
A direção geral exige capacidade para integrar todas as dimensões do negócio e ponderar simultaneamente fatores estratégicos, humanos, financeiros e operacionais.
Essa visão global não é automática. Desenvolve-se através da experiência, formação e exposição a diferentes áreas da organização.
Que desafios específicos enfrentam hoje as empresas portuguesas?
As empresas portuguesas têm uma particularidade: para crescerem verdadeiramente, precisam de se internacionalizar. O mercado interno é demasiado pequeno.
Mas, ao contrário de grandes multinacionais americanas ou chinesas, as empresas portuguesas têm de sair para o exterior antes de atingirem grande escala.
Isso significa que não podem competir apenas pelo custo. Precisam de competir através de diferenciação, inovação, marca, qualidade ou posicionamento estratégico.
Portugal dificilmente ganhará uma guerra de preços. O seu caminho está na criação de valor.
Ao mesmo tempo, existe uma vantagem cultural importante: os portugueses têm uma grande abertura ao internacional e uma naturalidade em trabalhar com outros mercados que nem sempre existe noutros países europeus, como em Espanha, por exemplo.
Como é que estas dimensões mais humanistas estão a ser integradas nos programas de formação da AESE?
Há duas formas principais. A primeira passa pela existência de disciplinas específicas ligadas à ética, direção de pessoas e tomada de decisão prudencial.
Mas a segunda é talvez ainda mais importante: independentemente do tema — estratégia, marketing ou finanças — procuramos que a dimensão humanista esteja sempre presente na discussão.
Quando analisamos um caso empresarial, procuramos sempre introduzir questões éticas, humanas e de impacto nas pessoas. Ao longo do tempo, os alunos acabam por naturalizar esta forma de pensar a gestão.
Além disso, tentamos trabalhar os participantes de forma integrada. Não acreditamos que exista uma vida profissional separada da vida pessoal. Existe apenas uma vida. E quando alguém não está bem pessoalmente, isso acaba inevitavelmente por afetar todas as outras dimensões.
