Martin Luther King tem sido celebrado como um dos líderes mais carismáticos da história sociopolítica recente. O seu busto ocupou o gabinete presidencial de Obama, foi retirado por Trump, e regressou pelas mãos de Joe Biden. Muitos alegarão que Luther King nasceu para ser líder. Mas leia-se o que o general Stanley McChristal escreveu num […]
Martin Luther King tem sido celebrado como um dos líderes mais carismáticos da história sociopolítica recente. O seu busto ocupou o gabinete presidencial de Obama, foi retirado por Trump, e regressou pelas mãos de Joe Biden. Muitos alegarão que Luther King nasceu para ser líder. Mas leia-se o que o general Stanley McChristal escreveu num livro sobre mitos e realidades da liderança, a propósito do boicote que os negros haviam encetado, em dezembro de 1955, contra a discriminação de que eram alvo nos autocarros: “King não encetou o boicote aos autocarros, outros o fizeram. Mas as circunstâncias empurraram-no para o papel de líder. O jovem pastor ficou totalmente dependente do movimento de que fazia parte. Mas, nessa noite, o movimento dependia dele para encontrar direção”. Essa era uma noite em que o movimento necessitava de escolher um rumo após um ataque bombista à casa de King. O líder acabou por escolher a via da não-violência. Este era um dos primeiros desafios com que se deparava pouco tempo após ter sido eleito presidente da Montgomery Improvement Association. Não se tinha candidatado ao lugar – mas um empresário local havia sugerido o seu nome e nenhum outro candidato surgira. Foram as circunstâncias que alteraram o rumo da sua vida.
O caso ajuda a compreender o equívoco em que frequentemente incorremos quando procuramos compreender o fenómeno da liderança. Tendemos a confundir “liderança” com “líder”. Mas liderança, mesmo a carismática, é muito mais do que líder – é um processo dinâmico que envolve líder, liderados e a situação. Se a liderança carismática dependesse apenas dos traços do líder, este seria carismático com diferentes liderados e em diferentes situações. Sabemos que não é assim. Alguns líderes são carismáticos durante algum tempo – mas o seu carisma dissipa-se e quase são votados ao esquecimento. Outros adquirem, inesperadamente, uma aura carismática. Porquê? Porque as exigências da situação mudam ou os liderados passam a lançar sobre o líder novas expectativas. Lech Walesa, fundador do Solidariedade e depois Presidente da Polónia, fruiu de um carisma intenso – mas foi “corrido” com uma percentagem ínfima de votos na última eleição a que se candidatou. Não foi Walesa que mudou – o que mudou foram as circunstâncias e as expectativas dos liderados. Sobre Xanana Gusmão, herói da resistência timorense, há quem testemunhe que foram as circunstâncias, não o seu “carisma”, que o catapultaram para o altar, e o sacrifício, da liderança carismática. Veja-se, agora, como a alegadamente pouco empolgante Merkel adquiriu estatuto carismático em tempo de pandemia.
O fenómeno é também observável no mundo empresarial. Alguns líderes, não sendo “carismáticos”, adquirem estatuto carismático. Outros são entronizados – mas acabam por cair no esquecimento ou são postergados. Alguns são escorraçados do palco porque desenvolvem a soberba. Mas muitos outros continuam a ser as mesmas pessoas competentes, dedicadas e sérias. As exigências do papel ou as demandas dos liderados é que mudam. Alguns continuam a adotar excelentes condutas – mas as suas ações são absorvidas pelo buraco negro de circunstâncias que não controlam.
Esta visão da liderança como tripé ajuda também a compreender a emergência de lideranças perversas ou destrutivas. É hoje claro que a húbris, ou soberba, dos líderes não resulta apenas do narcisismo ou da híper autoconfiança dos próprios líderes. Antes emerge, também, da confluência de vários fatores – entre os quais um fraco sistema de governança, carecido de suficientes freios e contrapesos, e uma massa de liderados que bajulam o líder ou se esquecem de exercer o seu papel crítico. Quando uma crise se abate sobre uma organização, aumentam as probabilidades de emergirem líderes salvadores que, sem escrúpulos ou desprovidos de bússola ética, inflamam os liderados e os conduzem a caminhos perigosos. Liderados desprovidos de empatia ou que alimentam a sua própria identidade associando-se a líderes “fortes” são também matéria inflamável de lideranças tóxicas. Quando líderes desonestos e corruptos foram escolhidos, ou mantidos nos seus lugares, porque, sendo embora conhecido o seu “curriculum”, mostravam “resultados”?
Daqui não decorre que devamos subestimar o papel dos líderes. De facto, o seu papel é crucial – e por isso devemos ser cautos quando escolhemos políticos e nomeamos líderes empresariais. Mas, para fruirmos de boas lideranças, não devemos colocar todas as fichas no líder. Devemos, também, ser exigentes com os liderados. E importa também que compreendamos se aquele líder que tanto apreciamos denota um perfil adequado às exigências da situação. Por exemplo, devemos optar por um líder extrovertido ou alguém mais introvertido? Depende. Uma pesquisa liderada por Adam Grant sugeriu que os extrovertidos são melhores líderes de equipas repletas de introvertidos – e que os mais introvertidos podem resultar bem em equipas constituídas por pessoas extrovertidas e proativas. Os extrovertidos podem sentir-se “ameaçados” e ser pouco recetivos à energia dos empregados proactivos. Os introvertidos são melhores ouvintes e fazem os liderados sentirem-se mais valorizados. Mas imagine-se que o que ocorrerá a uma equipa repleta de membros introvertidos liderada por um introvertido!
Por Arménio Rego, LEAD.Lab, Católica Porto Business School
