Há alguns anos, estava num steering de um projeto de grande impacto, uma daquelas reuniões de decisão se ao fim de um ano de desenvolvimento o projeto estava pronto para ser lançado ou se teríamos que aguardar, escusado será dizer que a decisão de aguardar teria grande impacto.
Do outro lado, uma gestora de projeto, contratada pelo cliente para gerir aquela iniciativa, e eu como parceiro. Enquanto eu vivia aquela reunião numa miopia, como se o futuro da humanidade se decidisse naquele momento, ela estava numa postura pacífica e serena que eu não entendia. E acreditem, mesmo sendo ela um perfil bastante duro, aquela era uma sessão para estarmos todos stressados, e ela, como consultora externa, tinha um peso ainda maior.
Fiquei com aquilo na cabeça, ainda pensei que o seu background militar tivesse ensinado a liderar com essas situações, mas mesmo assim não fiquei convencido e mais tarde, num jantar informal, questionei como é que ela conseguia estar serena naquele momento e ela respondeu-me com uma frase simples: “Don’t look at the apple, look at the orchard.” (não olhes para a maçã, olha para o pomar)
Na prática referia-se à capacidade que devemos ter de não olhar para a maçã, que era aquela reunião, mas sim ver o pomar, que era o todo maior que estávamos a construir, e bem. Ou seja, podia haver uma maçã estragada, mas o pomar era brilhante e cheio de boas maçãs, e é nisso que nos devemos focar.
Esta frase tem-me acompanhado ao longo da vida – pessoal e profissional – quase como um mojo mental que tento aplicar em qualquer situação de stress: fazer o zoom out, abstrair-me da maçã e tomar a decisão com base no todo. E não é fácil fazer zoom out, constantemente sou puxado para estar a viver o problema e não observá-lo de fora.
Acredito que esta capacidade é uma característica de grandes líderes ou apenas grandes problem solver: conseguir fazer zoom out, pensar no futuro e nunca no presente. O Jeff Bezos defende em muitas das suas citações que os resultados de hoje são consequência de decisões tomadas dois ou três anos antes, por isso as lideranças deviam estar focadas no futuro, nunca no presente.
Esta capacidade de fazer zoom out não serve apenas para manter a calma em momentos de pressão, do meu ponto de vista permite perceber quando uma empresa está tão ocupada a resolver problemas do hoje, lançar iniciativas e perseguir oportunidades, que deixa de questionar se continua a caminhar na direção certa e quando olha para trás percebe que as decisões erradas limitaram o presente.
No outro dia deparei-me com a história da LEGO e como viveram esse desafio. No início dos anos 2000, estavam numa fase de aparente Boom – lançaram novos produtos, entraram em novos mercados, expandiram-se para outras áreas como parques temáticos, videojogos, roupa, joias e entretenimento, ou seja estavam em todas as frentes e cada maçã parecia, à sua maneira, promissora.
Mas o resultado desta aposta não foi um pomar cheio de maçãs promissoras, o resultado real foi que o pomar estava a adoecer. A Lego perdeu o seu foco principal e tornou-se demasiado complexa e isso refletiu-se nos resultados decrescentes, porque tanta iniciativa tinha afastado daquilo que verdadeiramente a distinguia.
Foi com a entrada de Jørgen Vig Knudstorp que tudo mudou, a primeira coisa que fez não foi pensar como vender mais de cada produto. Perguntou o que era, no fundo, a LEGO e com base nisso a sua recuperação começou quando a empresa voltou a olhar para o pomar: simplificou o portefólio, reduziu complexidade, abandonou atividades periféricas e voltou a concentrar-se no coração da marca, a construção, a criatividade e o sistema LEGO e o pomar voltou a florescer.
Refleti muito sobre este use case porque a LEGO não esteve perto de desaparecer por estar parada, pelo contrário, esteve perto de desaparecer porque estava em movimento em demasiadas direções e não soube afastar-se e ver.
É isso que torna o zoom out tão importante na liderança. Nem sempre precisamos de resolver melhor a maçã que temos à frente. Por vezes, precisamos de parar e perceber se ela ainda pertence ao pomar que queremos construir.
Fast forward para os dias de hoje, sinto que temos um novo desafio. Entrou uma equação nova na variável, chamada IA, e isto já não depende só da nossa capacidade humana de fazer zoom out e ver o potencial, depende muito de uma transformação pessoal: entender que as regras do jogo mudaram, que o jogo é diferente, e que isso nos obriga a reaprender, reorganizar e reestruturar.
E muito tenho observado sobre os perfis de liderança que deviam estar a saber fazer zoom out e analisar o pomar que vão ter que aprender a cuidar. Tentei arranjar uma maneira simples de os rotular, sem prejuízo das suas características:
O que tenho visto são diferentes perfis:
Os Resistentes. Por já terem muita experiência, alegam sempre que já viram muitas transformações, já viram vários movimentos de mercado, e que não vale a pena investir neste mundo da IA porque nunca vai dar certo. Lutam ativamente contra este tipo de tecnologia. Tentam parar este fenómeno, sendo voz contrária à utilização da inovação.
Os Apologistas. Viram uma luz e não conseguem voltar atrás, já não conseguem viver num mundo em que não coexistimos com IA nas nossas organizações, quase que nos tornarmos cyborgs – ou seja, tudo o que fazemos passa a ser metade nós, metade máquina. Sabem que será a única maneira de subsistir no mercado. Estes terão futuro, mas muitos ainda são vistos como malucos.
Os Desavisados. Não sei qual a melhor palavra para descrever, mas são aqueles que ainda não se aperceberam do que aí vem mas que mais rapidamente do que pensam vão sentir o impacto.
Ou seja, em três perfis, acredito que dois têm esperança e vão conseguir movimentar as suas organizações e liderar de forma adequada: os Apologistas, porque já lá estão, e os Desavisados, porque assim que perceberem o que aí vem ainda vão a tempo de reagir. Os Resistentes são os únicos que, por opção, escolhem ficar de fora.
E quem está a liderar numa posição de poder tem que conseguir fazer zoom out e saber que é a boia de salvação de qualquer colaborador, dando-lhe as ferramentas para se adaptar a este mundo novo.
Vou dar um exemplo que está muito presente na minha cabeça. No passado, um bom perfil de contact center era a Dona Fernanda: além de uma voz meiga, capacidade de acalmar o cliente, conhecimento profundo da empresa como resposta para qualquer situação, e conhecimento dos 70 sistemas para resolver o problema, era o maior ativo da empresa. No futuro, o maior ativo humano no customer service vai ser alguém que vê um agente virtual a interagir com múltiplos clientes, percebe a lógica por detrás de cada resposta, e entra numa situação de urgência a completar o agente virtual, a servir melhor o cliente. Ou seja, a posição é a mesma, mas o job description e as responsabilidades mudam por completo.
Os líderes atuais têm que fazer ajustes e perceber que estas ferramentas têm que ser dadas às equipas para se reajustarem a esta realidade porque senão falhamos as nossas pessoas e as nossas organizações. Para isso, acho que basta começar com uma premissa simples que invoco sempre com quem falo – partam de um pressuposto simples: em qualquer organização com atendimento ao cliente ou vendas, o serviço pode ser melhorado com capacidades de IA.
Partindo desta premissa, a estratégia tem que começar por perceber que as pessoas que eram certas para algumas posições, se calhar, já não são. Que alguns processos, às vezes, têm que ser empurrados, porque existe a miopia do conforto. E depois, dar ferramentas.
No entanto, é preciso ter a capacidade de perceber que as coisas demoram tempo, e que estas ferramentas partem do princípio de que trabalhamos sobre boas pools de informação, ou seja, que existem dados e processos que a IA pode melhorar. Como isto raramente é verdade, temos que saber que os ganhos vão ser residuais. Mas a culpa não é da tecnologia, é de anos de lixo criado na organização, que agora tem que ser limpo e refinado para dar algo.
Terminando a minha tese e reforçando na premissa inicial: é importante saber fazer zoom out e olhar para o pomar. Mas esta frase valia até 2022. Agora não basta olhar para o pomar. É preciso perceber que, se calhar, já não é o mesmo pomar. É preciso reconverter pessoas, aceitar o erro, aceitar que pequenos ganhos percentuais hoje vão fazer a diferença daqui a uns anos, quebrar o status quo partindo do princípio de que a IA pode tornar tudo mais eficiente, e aceitar a incapacidade de certos perfis e trocá-los rápido.
Ainda hoje penso naquela gestora de projeto, serena no meio do caos. E sei uma coisa que ela, naquele dia, se calhar ainda não sabia: às vezes, olhar para o pomar já não chega. É preciso ter a coragem de admitir que o pomar que temos já não é o pomar de que precisamos.
E sim, o projeto foi live.
Texto Escrito por um humano. Assistido por IA.
