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Leonor Wicke

Apoiar direitos LGBT é (também) uma questão de Economia

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No mundo altamente competitivo dos negócios, a busca pela vantagem competitiva e inovação tornou-se uma prioridade para as empresas. E, cada vez mais, estão a reconhecer que a diversidade e a igualdade LGBT desempenham um papel fundamental na promoção da criatividade e no impulsionamento da inovação.

O economista e autor do livro “Gayme Changer”, Jens Schadendorf, esteve presente no Leading People, International HR Conference, onde falou sobre a sua investigação que abrangeu mais de 400 empresas, incluindo em Portugal, na talk “The Rise of LGBT+ Equality in Global Business – Now What?”.

A Barilla como exemplo

A Barilla, empresa de massas alimentícias com mais de 150 anos, é conhecida por ser tradicional e familiar, algo comum na Itália. Em 2013, o CEO da organização, Guido Barilla, comentou que a Barilla apoia apenas as famílias tradicionais, deixando a comunidade LGBT+ de parte.

«Esses comentários desencadearam uma crise para a empresa. As redes sociais encheram-se de críticas, principalmente por parte dos jovens», comenta. «A situação piorou quando a Universidade de Harvard retirou os produtos da Barilla das suas mesas, aumentando ainda mais a crise. A reputação da marca estava em risco».

Perante a situação em que se encontrava, a empresa tomou medidas para mudar a sua abordagem em relação à Diversidade e Inclusão (D&I). Pouco tempo antes havia contratado uma CEO que vinha do grupo Unilever, especialista em D&I, que ficou alarmada ao ouvir a entrevista e os comentários feitos por Guido Barilla.

«Estabeleceram, a partir desse momento, um conselho de Diversidade e Inclusão», refere, e criaram workshops para os colaboradores tomarem consciência dos preconceitos que cada um traz consigo. «Esforçaram-se para ser um dos melhores empregadores para pessoas LGBT+, recebendo certificações de organizações como a Human Rights Campaign».

Externamente, a Barilla envolveu-se com organizações sem fins lucrativos, como a Tyler Clementi Foundation, que trabalha contra o bullying nas escolas, e apoiou eventos e causas relacionadas com os direitos LGBT+. Fizeram também uma análise às suas cadeias de abastecimento, para garantir que os grupos sub-representados estavam presentes.

«Após cinco anos de esforços contínuos, a Barilla lançou um anúncio corajoso, com uma embalagem de massa que mostrava duas mulheres a beijarem-se. Essa ação simbólica representou a mudança que a empresa alcançou em relação à inclusão LGBT+.», diz Schadendorf.

A experiência da Barilla mostra que é possível promover a igualdade LGBT+ dentro das empresas. É necessário um compromisso contínuo com a D&I, tanto internamente quanto externamente. No entanto, o economista enfatiza que a jornada com rumo à igualdade LGBT+ é contínua e requer um esforço constante. As empresas podem aprender com outras organizações e envolverem-se em iniciativas e certificações que promovem a inclusão. A mudança cultural leva tempo, mas os resultados podem ser positivos para a empresa e para a sociedade como um todo.

«Quanto mais diversificada for a força de trabalho e quanto melhor conseguirem gerir essa diversidade, maior será a probabilidade de obter resultados criativos. Quanto maior for a probabilidade de ser inovador, maior será o grau de produtividade e maior será a taxa de crescimento», conclui.

A história da Barilla serve como um reminder para as empresas de que a igualdade LGBT+ não é apenas uma questão moral, mas também um fator importante para o sucesso dos negócios.

 

Veja o vídeo completo:

 

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Futebol: conheça as marcas líderes mundiais

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Depois de quatro anos com o Real Madrid na liderança, o Manchester City FC é agora a marca de futebol mais valiosa do mundo. Com um crescimento de 13% (1,51 mil milhões de euros), o Manchester City FC alcançou um «marco histórico» ao ultrapassar o clube madrileno (baixou 4% para 1,46 mil milhões de euros) e também atingiu a maior receita em 2023.

Estes são os dados do ranking “Football 50 2023”, elaborado pela consultora Brand Finance, que todos os anos classifica as 50 marcas de clubes de futebol mais fortes e valiosas do mundo.

Top 10 clubes de futebol mais valiosos

1. Manchester City
2. Real Madrid
3. Barcelona
4. Manchester United
5. Liverpool
6. Paris Saint-Germain
7. Bayern Munique
8. Arsenal
9. Tottenham Hotspur
10. Chelsea

Real Madrid mantem o reinado enquanto marca 

Além de calcular o valor da marca, o ranking também determina a força das marcas através de parâmetros de avaliação que medem o investimento em marketing, património de stakeholders e desempenho do negócio.

Embora este ano tenha perdido o primeiro lugar para o Manchester City FC, o Real Madrid CF volta a ser o clube de futebol mais forte e o segundo mais valioso. Em 2022, a pesquisa da consultora determinou que a potência espanhola era o clube com maior probabilidade em ser classificado como «o melhor clube do mundo» pelos seus adeptos. A força da marca é o que atrai os adeptos, jogadores, investidores e patrocinadores a envolverem-se com o clube – entregando valor comercial por meio de maiores receitas, preços – especialmente para os patrocínios, reduzindo os riscos de lucro relacionado com o fraco desempenho em campo.

Clubes espanhóis continuam com forte desempenho

A seguir ao Real Madrid em 2º lugar, o FC Barcelona (1,4 mil milhões de euros) mantem-se no 3º lugar, assim como o Club Atlético de Madrid em 12º. Segundo o relatório, após um período de contratempos e dificuldades financeiras, o Barcelona parece ter recuperado a sua reputação, vencendo a LaLiga espanhola à frente do Real Madrid em 2º e do Club Atlético de Madrid em 3º. O Sevilla FC também subiu cinco posições, para 25º, enquanto o Villareal CF quatro posições para a 36ª posição.

AC Milan é a marca que mais cresce

O AC Milan (valor da marca subiu 33%, cerca de 357 milhões de euros) ocupa o 15º lugar em 2023 e é considerada a marca de futebol que mais cresce, seguido pelo SSC Napoli, em 18º, como o segundo crescimento mais rápido. O valor da marca do AC Milan aumentou por meio de royalties e patrocínios, totalizando quase € 20 milhões em 2022. Quanto ao clube de Nápoles, as receitas geradas pelas eliminatórias da Série A e da Liga dos Campeões, além das licenças de transmissão e patrocínio, impulsionaram ainda mais o crescimento do clube.

Flamengo é o único clube não europeu no ranking

O Flamengo (97,85 milhões de euros) caiu da 49ª posição em 2022 para a 50ª posição em 2023. A equipa foi eliminada do Campeonato do Mundo de Clubes da FIFA 2023 em fevereiro, após uma derrota frente à Seleção da Arábia Saudita, Al-Hilal. Segundo a análise, o clube mantém uma reputação global favorável, atribuída ao legado de sucesso e à herança da cultura futebolística brasileira. O Flamengo também alcança a segunda maior pontuação global, baseada na sua forte massa de adeptos.

Tenha acesso ao Relatório completo aqui.

 

O Manchester City FC conseguiu um feito extraordinário ao superar o Real Madrid e tornar-se o campeão das marcas de clubes de futebol. Durante cinco anos, a equipa do City exerceu o seu domínio no futebol inglês, conquistando quatro títulos da Premier League nas últimas cinco temporadas. No entanto, o desempenho do clube no ranking deste ano destaca que o Manchester City FC está a atuar fora do campo em termos de construção de uma marca forte e atração de adeptos e patrocinadores, além de preparar o terreno para o que pode ser uma final icônica da Liga dos Campeões contra a Inter de Milão em junho.

Hugo Hensley, Head of Sports Services na Brand Finance

China intensifica propaganda para influenciar políticas e opiniões

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A China tem intensificado os seus esforços para influenciar as políticas e opiniões públicas na União Europeia (UE), segundo informações de Ivana Karásková, uma especialista em influência estrangeira e assessora especial da Comissão Europeia, reveladas ao POLITICO. Contudo, grande parte do bloco europeu parece estar alheio à situação.

Segundo Karásková, Pequim tem direcionado a sua máquina de propaganda à União Europeia, procurando manipular e promover a visão chinesa sobre questões mundiais.

Desde 2019 que a China tem vindo a ampliar a propaganda direta por meio de diplomatas designados como wolf warrior, bem como o financiamento secreto de think tanks, instituições académicas e organizações sem fins lucrativos.

Alerta que países da UE, particularmente fora da Europa Oriental, parecem alheios ou relutantes em reconhecer a extensão dessas operações.

A especialista chama a atenção para a falta de consciência uniforme entre os países europeus: «Em alguns países, a consciência das operações de influência chinesa é alta porque têm um histórico de ação apoiada pela Rússia. Em outros lugares, vemos uma completa negação», disse. E acrescentou: «Toda a Europa Ocidental não está com
atenção; e ainda assim há casos que são tão evidentes».

Karásková citou o caso de duas estações de rádio comerciais na República Checa que têm recebido regularmente conteúdo, incluindo scripts pré-escritos, da China Radio International, uma emissora estatal.

A programação aparentemente inofensiva ecoava pontos de discussão do estado chinês em assuntos como Taiwan. Mais de mil episódios foram para o ar sem que as estações revelassem a sua ligação com a emissora chinesa.

Questionado sobre a parceria, Miroslav Pýcha, CEO das estações de rádio HEY e COLOR, refutou a ideia de que estavam a veicular propaganda chinesa, alegando transmitir «temas completamente não-políticos». No entanto, Karásková discorda, alegando que um grande número de episódios elogiava o Partido Comunista Chinês.

O aviso de Karásková surge num momento em que a Comissão Europeia prepara-se para apresentar um pacote legislativo de «defesa da democracia»; destinado a combater tentativas estrangeiras de minar a democracia e os interesses da UE.

Como parte do pacote, a Comissão planeia apresentar um projeto de lei que obrigaria organizações em toda a UE a revelar quais países estrangeiros estão a financiá-las.

Embora os Estados Unidos tenham a sua Lei de Registo de Agentes Estrangeiros (FARA), e a Austrália a sua Lei de Transparência da Influência Estrangeira (FITSA), o plano europeu é mais restrito, visando organizações e não indivíduos.

No entanto, grupos sem fins lucrativos criticaram a proposta, argumentando que poderia permitir a líderes como o primeiro-ministro húngaro, Viktor Orbán, reprimir organizações pró-democracia.

Karásková respondeu que os países autocráticos não esperarão pela permissão da Europa para reprimir fontes estrangeiras de financiamento. «Vimos um florescimento de ONGs e think tanks com financiamento chinês», afirmou.

Além de destinar mais recursos para moldar o discurso da UE, Pequim tem, aparentemente, cada vez mais unido forças com atores russos para promover pontos de discussão favoráveis a Moscovo e Pequim.

Quando questionada se a UE corria o risco de abafar pontos de vista alternativos, Karásková disse que o público deveria ter acesso a diferentes fontes, mas também deveria saber como esses pontos de vista estão a ser financiados.

«A Europa é realmente aberta. Está na hora não de fechar, mas sim de lançar luz sobre para onde os fluxos financeiros estão realmente a ir e para que fim», concluiu.

Cuidar de um jardim secular frondoso e belo

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A felicidade é um constructo complexo com diferentes interpretações. Aprecio a funcionalidade proposta pelo economista comportamental Paul Dolan que a define como o «conjunto de experiências de prazer e propósito ao longo do tempo».

Ainda segundo este autor, poderá haver diferenças entre felicidade sentida (no dia-a-dia), e felicidade avaliada (p.e. num inquérito/entrevista). A felicidade sentida deverá ser privilegiada porque é nesse flow do quotidiano que prazer e propósito se exprimem (e se equilibram).

Jeremy Bentham, um filósofo radical do séc. XVIII postulava que o prazer é para nós, a única coisa boa e a dor a única coisa má, em linha mais tarde, com o pensamento de Sigmund Freud sobre o princípio do prazer que emparelhou com o princípio da realidade (1911), como “regentes” do funcionamento psíquico. Poderemos definir felicidade no trabalho como uma coconstrução partilhada entre líderes, equipas e indivíduos, assente na consecução de um propósito (por que razão existi mos como organização? Para que serve o meu/nosso trabalho?) e na geração de prazer (o que me/nos faz sentir bem aqui?) que poderemos “traduzir” por saúde e bem-estar. De acordo com a Ordem dos Psicólogos Portugueses, e em linha com as orientações da OMS (Organização Mundial da Saúde), os Locais de Trabalho Saudáveis asseguram um conjunto de condições sustentáveis para o efeito, a saber:

Autoeficácia – comportamentos de trabalho competentes e eficazes geram bem-estar. Inclusão e apoio coletivo – não há “patinhos feios” nem “quintas nem quintais” que não se transformem em “embarcações”. O sucesso é uma construção coletiva!

Gestão do stress – o stress nocivo é, por norma, evitado ou rapidamente corrigido. Reconhecimento e recompensa – as políticas de remuneração, de formação/ desenvolvimento profissional, de promoção da saúde e bem-estar conjugam adequadamente, realismo e equidade.

Conciliação entre vida pessoal e vida profissional – sem tempo para a vida pessoal e o lazer não haverá equilíbrio laboral sustentável. O direito a desligar do trabalho está consignado e é respeitado.

Controlo e significado – o trabalho tem significado e propósito em todos os níveis hierárquicos e de responsabilidade.

Gestão e liderança – o bem-estar geral é um pilar essencial no exercício do poder. Os líderes deverão dar o exemplo, ser coerentes e consistentes nas palavras e na ação.

Em Portugal, os problemas de saúde psicológica mais comuns (stress, depressão e ansiedade) afetaram quase dois em cada cinco pessoas (33%), uma prevalência acima da média na União Europeia (27%) (Eurobarómetro, 2022). Não há, como sabemos, “balas mágicas” que resolvam as necessidades identificadas quanto à geração de felicidade no trabalho! Os diagnósticos estão feitos pelo que é tempo de soltar a criatividade e construir propósito e prazer nos locais de trabalho. Estar globalmente bem (e feliz) é como manter um jardim secular frondoso e belo: uma tarefa diária e perpétua!

 

Este artigo foi publicado na edição de primavera da revista Líder.

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A «beleza tática do silêncio» e outras lições de Liderança na Força Aérea Portuguesa

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As Esquadras de voo 201 e 301 da Força Aérea Portuguesa descolam da Base nº5 (BA5) para mais uma missão de treino a bordo do F-16. Na frente vai o “team leader”, e com ele o seu “Asa”, e restantes dois elementos. O exercício ideal é aquele em que durante todo o voo não foi preciso haver comunicação verbal entre o líder e os Asas. É o que chamam de a «beleza tática do silêncio».

Não é telepatia, nem um código secreto. É sim fruto de uma preparação exímia, informação uniformizada, sistematizada e partilhada entre todos, humildade, confiança plena na equipa, altruísmo, hiper disciplina e liderança que parte do comando.

Conhecer de perto a Base militar de Monte Real, a célebre aeronave F-16, o hangar de manutenção, as duas esquadras de Voo e respetivos equipamentos e armamentos foi o ponto de partida para mais um encontro do grupo de Conselheiros do projeto editorial Líder.

Pelas palavras do Senhor Comandante Coronel Piloto Aviador Francisco Dionísio, líder da Base e anfitrião do grupo, «a arte da liderança, e a forma de liderar, estão no nosso ADN». E foram inúmeras as lições partilhadas ao longo da visita às várias estruturas, e entre a prática da operação da Base. As analogias entre os princípios castrenses, em específico da Força Aérea, e a vida das empresas e desafios da liderança, são mais do que se pode imaginar.

«Alcança quem não cansa»

«Uma das características do poder aéreo é a presença, é o estar sempre presente», refere o Comandante Coronel, o que implica uma prontidão permanente “24/7/365” (24 horas, sete dias por semana, 365 dias por ano).

Atualmente a Força Aérea Portuguesa (FAP) tem a decorrer, ao serviço da NATO, até ao final de julho, uma missão de policiamento do espaço aéreo na Lituânia. Diariamente, em território nacional, monitoriza a maior área de responsabilidade de busca e salvamento da Europa e a segunda maior área no Atlântico Norte. Uma atividade «muito intensa», dada a dimensão do país e da estrutura da FAP, que implica uma operação de 600 pessoas todos os dias.

Sob o lema «Alcança quem não cansa», a BA5 define-se pela sua missão e produtos operacionais. Inaugurada há 64 anos, em outubro de 1959, a Base de Monte Real, junto à Mata do Rei, ocupa uma área de cerca de 500 hectares e comemorou em 2022, 100 mil horas de voo, com a aeronave F-16M, o que é considerado um «marco histórico».

Outra distinção, é o facto de ser uma Base «amiga do ambiente», a primeira unidade da NATO a ser certificada em 2016 com o grau EMAS, um sistema de verificação, que considera a neutralidade carbónica, promoção de utilização eficiente de recursos e incentivo à sustentabilidade.

Os top guns existem? Não, o que existem são bons team players

Ao longo do briefing de receção do grupo, Francisco Dionísio, enfatizou mais do que uma vez que nada é possível no trabalho dos operacionais, sem o suporte de um grupo, que dos bastidores, garante o desenrolar das missões. Neste momento, um dos desafios nas FAP é precisamente na área dos Recursos Humanos, em que a escassez de pessoas leva a uma necessidade de «reinvenção» contínua.

À pergunta se existem top guns portugueses, o Comandante, que fez parte da operação na guerra do Kosovo, refere o curso Fighter Weapons Instructor Training (FWIT), considerado o ponto máximo de qualificação operacional. Após o curso «complexo e exigente», em que poucos são selecionados, os pilotos que terminam este curso regressam à BA5 onde vão partilhar e promover o conhecimento adquirido em prol da maximização da eficiência no cumprimento da missão, assim como da uniformização dos procedimentos, com os outros pilotos, para todos estarem em sintonia.

Quanto às produções de Hollywood, elas não refletem o retrato de um piloto militar. «Apesar da irreverência, um piloto militar é uma pessoa muito disciplinada, e são garantidamente os melhores líderes que o país tem», partilha Francisco Dionísio, sem esconder o orgulho que sente pela equipa de profissionais portugueses que comanda.

Quer os Pilotos quer os mecânicos têm funções complexas e de muita responsabilidade, que exigem uma «vida de estudo constante», dedicação e empenho. Para além disso, o F-16 é uma aeronave que já tem entre 30 e 40 anos, o que impõe constantes upgrades e atualizações «sob a pena que se não o fizermos aqueles que serão os nossos adversários mais prováveis estão a fazê-lo».

Em resultado, «ano após ano, somos respeitados e reconhecidos como pilotos e profissionais de topo, o que nos dá muito valor», partilha. E acrescenta: «Não é sorte, o mérito é nosso. Muito trabalho, suor, dedicação e esforço». Todo o processo desde a seleção, preparação, formação e qualificação, flui para esse fim, e leva tempo: um piloto demora entre cinco e dez anos a ser formado, um mecânico entre cinco e sete.

Sobre a principal característica que destaca no perfil de um piloto aviador, o Comandante Francisco Dionísio é perentório a afirmar: «team player». «Quem não trabalha em grupo, torna-se um risco», declara. E esse é um dos «erros de Hollywood», que promove o individualismo e o herói, o que não é verdade. «Tudo o que fazemos é em equipa, a força vem da equipa, do entrosamento, em que todos contribuírem. Essa é a parte que me impressiona mais, que é muito nossa, e é a disciplina de cada um», partilha o Comandante.

E então voltamos ao exercício de treino. A esquadra levanta voo, e todos os elementos da formação esforçam-se por desempenhar com o maior rigor as tarefas que o seu líder solicita, independentemente da hierarquia de cada um em termos de posto ou experiência. Em voo, cada um foca-se nas suas tarefas, sempre disponível para ajudar algum dos restantes elementos e sem questionar as decisões tomadas pelo seu “team leader”, mesmo que este tenha metade da sua experiência. Tem de haver confiança, pois se está a desempenhar as funções de nº1, é por ter a qualificação para tal.


«Acima de tudo é um processo de comando que não é negociável, de onde naturalmente floresce o processo de liderança. O passo de partida é o comando, e a liderança é uma consequência», conclui.

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Human Centered Leadership e Freedom Centric Culture

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Nos últimos anos, o papel do líder tem vindo a mudar significativamente. A crescente digitalização e a globalização dos negócios vieram trazer novos desafios que requerem novas habilidades e competências. Também os novos modelos de trabalho, como o trabalho remoto ou híbrido, requerem uma maior flexibilidade e também impactaram o papel do líder. Os líderes precisam cada vez mais de ser ágeis, inovadores e capazes de lidar com mudanças rápidas e imprevisíveis para fazer face a contextos adversos, ao mesmo tempo que mantêm ou aumentam a produtividade das suas equipas e potenciam um ambiente de constante evolução.

Tudo isto veio desenvolver a Liderança como área de trabalho, o papel do líder e o modo como as suas equipas são influenciadas e respondem perante as suas decisões. O comportamento das equipas é influenciado por uma série de fatores, como a cultura organizacional, a personalidade individual de cada colaborador, o seu nível de motivação e os seus valores pessoais. Assim, a eficácia da liderança está diretamente ligada à capacidade do líder em compreender e adaptar-se a esses fatores. À medida que a liderança se torna cada vez mais importante no ambiente empresarial, novas
tendências emergem para acompanhar as mudanças na sociedade e nas organizações.

Human Centered Leadership é a principal tendência apontada pelos líderes para 2023, implica a concentração de esforços nas necessidades e bem-estar dos indivíduos e das equipas, ao invés de apenas nos resultados.

Enfatiza a empatia, a autenticidade e a colaboração, e procura criar um ambiente de trabalho onde as pessoas se sentem valorizadas, ouvidas e apoiadas. Este tipo de liderança é sensível às emoções, perspetivas e necessidades dos colaboradores, e trabalha para criar um clima de confiança. Partindo desta perspetiva, o sucesso da organização depende do bem-estar e da satisfação dos indivíduos que a compõem, e o foco está no desenvolvimento de políticas e práticas que promovam a flexibilidade e o crescimento pessoal.

Outra tendência é o Freedom Centric Culture, um tipo de liderança que estimula e incentiva a adoção de práticas de trabalho personalizadas que se adaptem às necessidades e expectativas individuais de cada colaborador, algo que vai contribuir para o sucesso e bem-estar dos mesmos.

Como referido anteriormente, os líderes necessitam de ser cada vez mais ágeis e terem uma elevada capacidade de adaptação. Estes aspetos marcam claramente outra tendência a nível de liderança, isto é, colocar em prática estes requisitos para aproveitar e enfrentar desafios que permitam destacar-se perante a concorrência.

O foco contínuo na aprendizagem e desenvolvimento de competências, continua em relevo na agenda dos líderes em 2023. Proporcionar o desenvolvimento dos colaboradores, potenciar e/ ou acumular novas capacidades, é algo fundamental para manter colaboradores e equipas motivadas e preparadas para enfrentar os desafios de um mercado em constante evolução. Esta é uma temática muito vasta e estas são algumas das principais tendências, contudo é necessário ter em conta que a liderança atual é distinta daquela praticada há uns anos. Deve ser mais consciente, aberta, flexível, inclusiva e centrada nos colaboradores para promover um ambiente de trabalho positivo e produtivo. Estas mudanças na liderança são impulsionadas pelas necessidades dos colaboradores e pelas tendências do mercado de trabalho, que exigem uma abordagem mais humana e adaptável.

Este artigo foi publicado na edição de primavera da revista Líder.

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