Leonor Wicke

41% dos líderes admitem que investimento em marketing não gera valor esperado

15 Maio, 2026 by Leonor Wicke

Os departamentos de marketing estão a investir mais, a apostar em inteligência artificial e a reforçar a confiança nas suas estratégias. Mas, apesar desse otimismo, cresce um problema silencioso dentro das organizações: a incapacidade de provar o verdadeiro retorno do investimento.

A conclusão surge no novo estudo The Marketer’s Confidence Paradox, divulgado pela Incubeta, que analisou a perceção de líderes de marketing e CEOs no Reino Unido e nos Estados Unidos. O relatório identifica um desfasamento crescente entre aquilo que as empresas acreditam estar a funcionar e aquilo que conseguem realmente medir.

Segundo os dados, 70,4% dos líderes de marketing acreditam que os seus orçamentos estão a ser aplicados de forma eficaz e 92% consideram que os seus sistemas de medição são precisos. Ainda assim, 41,6% reconhece que parte desse investimento não está a gerar o valor total esperado.

As empresas continuam a medir canais, não impacto real

Um dos principais problemas apontados pelo estudo está na fragmentação da medição. Apesar da abundância de dados, dashboards e ferramentas analíticas, a maioria das organizações continua sem uma visão integrada do impacto do marketing no negócio.

Apenas 34,4% das empresas utiliza uma abordagem unificada para medir resultados de curto e longo prazo. Em contrapartida, muitas continuam dependentes de métricas nativas das plataformas digitais, focadas em canais isolados e não no efeito global das estratégias de marketing.

Modelos considerados mais robustos, como Marketing Mix Modelling (MMM) ou metodologias experimentais, continuam longe de ser amplamente adotados.

Para Patrícia Nabeto, Country Manager da Incubeta Portugal, o problema já não está na falta de ferramentas, mas na incapacidade de ligar investimento a resultados concretos: «As conclusões apontam para um desfasamento significativo entre execução e responsabilização. A medição continua fragmentada, a adoção de IA está maioritariamente limitada a tarefas criativas e muitas organizações ainda não dispõem da infraestrutura necessária para ligar investimento a resultados reais de negócio.»

Mais investimento pode estar apenas a amplificar ineficiências

O estudo mostra também que os orçamentos continuam a crescer. Cerca de 73,6% dos líderes aumentaram o investimento em marketing face ao ano anterior.

No entanto, sem resolver primeiro os problemas estruturais de medição e eficiência, este aumento pode acabar por amplificar desperdícios em vez de melhorar resultados. O paradoxo torna-se evidente: as equipas sentem-se mais confiantes, mas continuam sem conseguir provar claramente o impacto incremental das suas decisões.

IA gera entusiasmo, mas implementação continua limitada

A inteligência artificial surge como outro dos grandes temas do relatório. Embora 77% dos líderes acreditem que a IA melhora o desempenho do marketing, apenas 55% afirmam sentir-se preparados para a utilizar de forma eficaz. Além disso, 12% admitem não utilizar IA em qualquer nível da operação.

Segundo a Incubeta, a maioria das empresas continua a aplicar IA sobretudo em tarefas criativas e operacionais, sem integração estratégica profunda nos processos de decisão, análise e otimização de negócio.

O desafio já não está na crença no potencial da tecnologia, praticamente consensual, mas na capacidade de a implementar à escala e de forma consistente.

Crise da democracia, Xi Jinping e cidades: três livros para pensar política

15 Maio, 2026 by Leonor Wicke

Esta seleção foi publicada na edição nº 33 da Revista Líder, cujo tema é a ‘Condição Humana’.

Boas leituras!

A Beleza de Um Corpo Nu – José António Bandeirinha

Tinta da China

Um manifesto romântico sobre os destroços do conceito de cidade que é também um apelo à sua reconstituição. Talvez nunca se tenha falado tanto de cidade como hoje e, no entanto, ao longo da história multimilenar deste conceito, se calhar nunca estivemos tão distantes de o entender plenamente. Com esse intuito velado, o livro percorre mitos, ética, morte, arquitecturas, descendências suburbanas legítimas e ilegítimas e, por fim, a coisa política enquanto razão de ser.

Para o Povo – C.Grayling

Penguin

Nos últimos vinte anos, o mundo enfrentou uma sucessão de crises, que resultaram em frustração, medo e ira. Ao apoiar-se no descontentamento social, o extremismo propõe soluções simplistas e estereotipadas em resposta às ansiedades e incertezas que afetam as nossas sociedades. E a consequência é que, por todo o mundo, os alicerces da democracia estão a ser corroídos. Neste livro, analisam-se as razões e o modo como isto está a acontecer e propõem-se soluções.

Tudo sobre Xi – Michael Dillon

Ideias de Ler

O atual presidente chinês aparece regularmente nas nossas televisões e nos jornais. Contudo, mesmo após uma década no poder, continua a ser uma figura misteriosa. Da juventude com um pai expurgado pela Revolução Cultural de Mao e com a sua missão de erradicar a pobreza, até à perseguição aos muçulmanos uigures e à paranoia de ser comparado a Winnie the Pooh, Xi Jinping é um homem complexo. Neste livro, o historiador Michael Dillon desvenda o carácter daquele que é, indiscutivelmente, um dos homens mais poderosos do mundo.

Este artigo foi publicado na edição nº 33 da revista Líder, cujo tema é ‘Condição Humana’. Subscreva a Revista Líder aqui.

O vazio dos canais de denúncia – que se tornam gritantes quando menos se espera!

15 Maio, 2026 by Leonor Wicke

A maioria das empresas portuguesas nunca estruturou verdadeiramente um canal de denúncia. Isto não resulta de desinteresse ou negligência, mas sim, em grande medida, da própria configuração do nosso tecido empresarial. Durante anos, o whistleblowing foi visto como um tema distante, associado a grandes organizações ou a multinacionais, e não como uma necessidade transversal. Mas essa perceção deixou de fazer sentido.

Hoje, o whistleblowing deixou de ser uma questão de dimensão e passou a ser uma questão de risco. É precisamente neste ponto que surge um segundo equívoco, talvez ainda mais relevante, que é a ideia de que cumprir a lei resolve o problema.

Com a entrada em vigor da Lei n.º 93/2021 e do Regime Geral da Prevenção da Corrupção, muitas organizações deram passos importantes, o que é positivo. Criaram-se emails, publicaram-se páginas institucionais e aprovaram-se políticas internas. Em muitos casos, instalou-se a perceção de que o tema estava tratado.

Mas não está. Um canal de denúncia não nasce quando se cria um endereço de email – que aliás não cumpre os requisitos legais. Um verdadeiro sistema completo de Compliance de Denúncias nasce quando existe um sistema capaz de receber, analisar, decidir e acompanhar. Um sistema que protege quem denuncia, que cumpre prazos, que garante confidencialidade, que assegura rastreabilidade e que, acima de tudo, transforma informação em decisão substancial para os denunciantes, para a organização e para o denunciado.

Quando esse sistema não existe, o que encontramos não é um canal de denúncia, mas apenas uma aparência de cumprimento normativo. E é aqui que importa clarificar um ponto essencial. O problema não é só da solução tecnológica – que deve ser robusta do ponto de vista legal, é estrutural, do modo de funcionamento da organização.

Existe uma tendência para procurar soluções rápidas, o que é importante, porém a tecnologia é apenas uma parte da equação, temos de desenhar e ter a coragem de implementar Soluções Completas, Whistleblowing Channels.

O que verdadeiramente define se um Whistleblowing Channel funciona é o seu desenho. Quem recebe a denúncia, quem a analisa, com que critérios, com que independência, com que garantias e com que capacidade de resposta. É este conjunto de decisões que determina a eficácia do sistema. Sem esse desenho, qualquer ferramenta falha. E quando falha, o impacto não é neutro.

Uma organização sem um canal de denúncia eficaz não é apenas menos conforme, é mais vulnerável. Fica sem um mecanismo interno que permita detetar comportamentos desviantes, irregularidades, conflitos de interesse, situações de assédio ou falhas de controlo e quando esse mecanismo não existe, ou não é credível, o risco não desaparece. Apenas se desloca.

O Risco de Denúncias que não podem ser devidamente formuladas e acompanhadas saírem da organização e chegarem ao regulador, à autoridade, ao tribunal ou à opinião pública é grande e passa a ser um Risco Reputacional.

Por isso, o canal de denúncia não deve ser visto como um instrumento defensivo, antes como, um mecanismo de antecipação, sendo que muitas vezes, representa a última oportunidade que a organização tem para conhecer um problema concreto ou múltiplos a tempo de agir.

Um canal sem independência não é utilizado. Um canal sem confidencialidade não gera confiança. Um canal sem critérios de triagem conduz a decisões erradas. Um canal sem prazos perde credibilidade. Um canal sem reporte não produz conhecimento útil. Nestes casos, o canal existe, mas não protege. Em algumas situações, pode até agravar o risco, porque cria uma sensação de controlo que, na prática, não existe. Entretanto, o contexto mudou.

Assim, impõe-se ter um sistema que integra enquadramento jurídico, governação do processo, independência, confidencialidade, rastreabilidade e capacidade de reporte, um sistema que funciona de forma consistente, previsível e segura e, acima de tudo, um sistema que gere confiança. Confiança de quem denuncia, de que será protegido. Confiança de quem decide, de que tem informação fiável. Confiança da organização, de que consegue antecipar riscos.

A oportunidade de deixar de olhar para o whistleblowing como um requisito legal e passar a tratá-lo como aquilo que realmente é, uma peça central da arquitetura de confiança de qualquer organização.

Porque, no fim, a diferença não está em ter um canal, está em ter um sistema que funcione, sobretudo quando mais importa. Receber atempadamente as denúncias, ir tratando seriamente dos temas e prevenindo Danos Reputacionais Futuros. Antes de serem gritantes!

Guerra e negócios: seguros ajudam a mitigar impacto económico, mas não são à prova de bala

14 Maio, 2026 by Leonor Wicke

O impacto de conflitos armados na economia global deixou de ser uma abstração. Desde a invasão da Ucrânia em 2022 até à escalada recente no Médio Oriente, nomeadamente no Irão, as consequências têm-se feito sentir na energia, cadeias de abastecimento, preços e mercados financeiros. Para as empresas, a questão já não é se serão afetadas, mas como – e que capacidade de resposta terão.

Guerra global: um risco cada vez mais presente para as empresas

Os conflitos armados tornaram-se mais frequentes e próximos das economias desenvolvidas. Em 2024, registaram-se 61 conflitos em 36 países, o número mais elevado em mais de sete décadas.

Ao contrário do passado, em que a instabilidade estava concentrada em mercados menos desenvolvidos, hoje os conflitos têm impacto direto em empresas globais. De acordo com um relatório do OCDE, nos primeiros dias da invasão em grande escala da Ucrânia pela Rússia, o vasto setor cereais ucraniano – responsável por 10 a 15% do trigo e do milho comercializados a nível mundial e por quase metade do óleo de girassol do mundo – ficou subitamente impossibilitado de exportar bens essenciais.

Desde 2022, a Ucrânia sofreu danos no valor total de 195 mil milhões de dólares, com as necessidades de recuperação e reconstrução nos próximos 10 anos estimadas em 588 mil milhões de dólares. No Médio Oriente, as estimativas iniciais apontam para custos de reconstrução de apenas as infraestruturas energéticas no valor de 58 mil milhões de dólares.

Sem um seguro que proteja contra, pelo menos, parte destes riscos e perdas relacionados com a guerra, salvaguardar os investimentos atuais e futuros e ajudar as empresas a manter as suas operações será um desafio significativo.

Seguros podem não ser escudo, mas sim um airbag

Este novo cenário está a obrigar líderes empresariais a repensar riscos que, durante décadas, estiveram fora da equação estratégica. Tom Johansmeyer, Diretor global de classes de índices da Price Forbes Re, garante que um seguro é essencial para esta nova realidade apesar de não ser à prova de bala. «Ter um seguro pode não influenciar a decisão de encerrar as atividades para proteger a sua equipa, mas influenciará os seus esforços para regressar à normalidade. Saber que haverá capital disponível através do seguro significa que outras iniciativas e programas em regiões mais estáveis do mundo não serão prejudicados pelo redirecionamento de fundos para a reabilitação pós-conflito.»

A verdade é que, em muitos casos, as apólices de seguro incluem uma «exclusão de guerra», que permite às seguradoras excluir perdas relacionadas com a guerra. No entanto, os líderes não devem partir do princípio de que esta exclusão significa que não têm qualquer recurso caso um conflito prejudique os seus negócios. As empresas podem tomar medidas específicas para se protegerem dos riscos associados a conflitos armados, desde as coberturas existentes que podem abranger a guerra até estruturas inovadoras como o seguro paramétrico.

O que devem fazer as empresas para se proteger

Perante este novo contexto, especialistas defendem que as empresas devem integrar o risco geopolítico na sua estratégia, tal como já fazem com riscos climáticos ou financeiros. Algumas das principais recomendações incluem:

Avaliar a exposição indireta a conflitos (fornecedores, rotas logísticas, matérias-primas);
Rever apólices de seguro, identificando exclusões e zonas cinzentas;
Considerar seguros específicos para risco de guerra ou violência política;
Planear cenários de disrupção, como bloqueios de rotas marítimas ou interrupções produtivas;
Investir em soluções inovadoras, como seguros paramétricos, que ativam indemnizações com base em eventos concretos (por exemplo, encerramento de um porto ou aeroporto).

Seguros devem ser prioritários na estratégia

De acordo com os especialistas da OCDE, existem dois tipos de seguros que podem proteger empresas e investidores contra riscos associados a guerras e conflitos armados:

O seguro de risco político (Political Risk Insurance – PRI) é utilizado sobretudo por investidores estrangeiros e financiadores para proteger ativos e operações em países com instabilidade política. Este tipo de cobertura protege contra perdas financeiras resultantes de situações como expropriação, incumprimento contratual, restrições à transferência de capitais ou danos provocados por conflitos. Ao reduzir a incerteza, permite também baixar o custo do financiamento e viabilizar investimentos internacionais. É disponibilizado por seguradoras especializadas, bem como por instituições financeiras de desenvolvimento e agências de crédito à exportação.

Já o seguro de propriedade com cobertura de risco de guerra pode proteger empresas e particulares contra danos materiais. Regra geral, os seguros tradicionais excluem perdas causadas por guerra, devido ao elevado impacto financeiro destes eventos. Por isso, esta proteção surge normalmente através de seguros de ‘violência política’, que podem ser contratados como produto autónomo ou como extensão de apólices existentes, sendo mais comuns em grandes empresas. Existem ainda coberturas específicas para setores como o transporte marítimo e a aviação, através de seguradoras especializadas.

Procura por seguros dispara em guerra, mas oferta diminui

Durante conflitos ativos, instala-se um paradoxo no mercado: a procura por seguros contra riscos de guerra aumenta significativamente, enquanto a oferta disponível tende a diminuir. As seguradoras privadas reduzem a exposição, aplicam exclusões e elevam prémios para níveis muitas vezes incomportáveis para as empresas.

Este fenómeno foi evidente na Ucrânia, onde a guerra levou a uma forte necessidade de cobertura para manter a atividade económica. Inicialmente, o foco esteve no transporte marítimo, essencial para exportações, e, mais tarde, alargou-se a setores como infraestruturas, indústria e transportes. Com o recuo das seguradoras privadas, instituições públicas e multilaterais assumiram um papel central, garantindo financiamento e proteção, sobretudo para investidores estrangeiros.

Intervenção pública torna-se decisiva para garantir cobertura

Perante a incapacidade do mercado privado em absorver riscos elevados, governos e instituições internacionais têm sido essenciais para manter o acesso ao seguro em contextos de guerra. Na Ucrânia, mecanismos de garantia pública e compensação permitiram retomar atividades críticas, como o escoamento de cereais, sustentando exportações e cadeias globais.

Dinâmicas semelhantes começam a surgir noutras regiões, como o Médio Oriente, onde o aumento das tensões já está a provocar uma subida acentuada dos prémios de seguros no transporte marítimo.

Apesar de não evitarem os conflitos, estas soluções mostram que o seguro pode desempenhar um papel crucial ao reduzir o impacto económico da guerra, apoiar empresas e preparar a recuperação pós-conflito. E, como relembra Tom Johansmeyer, «se queres a paz, prepara-te para a guerra».

Governar algoritmos é o novo desafio das lideranças

14 Maio, 2026 by Leonor Wicke

Ao mesmo tempo, a tecnologia avança a uma velocidade nunca antes experimentada. Estudos globais indicam que cerca de dois terços da população mundial já utiliza sistemas de inteligência artificial de forma regular, enquanto apenas 46% dizem confiar verdadeiramente nesses sistemas.

A tecnologia abre possibilidades quase infinitas, automatiza decisões, prevê padrões e interpreta dados a uma escala que nenhum cérebro humano poderia acompanhar. A inovação transforma essas possibilidades em produtos, serviços e novos modelos de negócio, mas é a ética que introduz uma pergunta fundamental, muitas vezes esquecida no entusiasmo do progresso: para que fim?

Traduzir valores humanos em sistemas inteligentes

Os conselhos de administração e as equipas executivas começam a perceber que discutir tecnologia como se ela fosse apenas uma ferramenta ou um recurso não chega. É preciso encará-la como um organismo que respira ética, precisa de ar e de limites, exige que cada decisão seja um ato consciente, pensado, refletido.

Um estudo recente da Deloitte revela que uma maioria esmagadora de executivos de topo já reconhece estruturas formais de ética e governação de inteligência artificial como alicerces sem os quais qualquer estratégia tecnológica se desfaz num instante. Muitos estão a criar políticas internas, programas de formação e processos de decisão para que a máquina que desenvolvem não se transforme num espelho cego dos seus próprios enviesamentos, mas num reflexo ponderado de valores humanos.

Pesquisas mais amplas, como a State of Data & AI Responsibility and Ethics 2024 da Wavestone, mostram que três em cada quatro organizações colocam ética e responsabilidade em IA e dados no topo da sua agenda.

Nick Bostrom, filósofo e referência incontornável na discussão sobre IA, explica ser preciso as máquinas executarem tarefas de forma a não contradizer os valores que definem a nossa humanidade, uma advertência que ressoa cada vez que um algoritmo decide sobre crédito, saúde ou liberdade individual.

Assim, enquanto os conselhos de administração desenham políticas, os comités de ética definem limites e surgem novas profissões, percebemos que o verdadeiro capital de uma empresa será sempre a confiança que inspira, a cultura que protege e a capacidade de fazer com que cada inovação, por mais veloz ou brilhante que seja, nunca perca de vista o impacto sobre as pessoas que escolheu colocar à sua volta.

Este artigo foi publicado na edição nº 33 da revista Líder, cujo tema é ‘Condição Humana’. Subscreva a Revista Líder aqui.

‘Quiet cracking’: apenas 19% dos trabalhadores em Portugal dizem estar envolvidos no trabalho

13 Maio, 2026 by Leonor Wicke

Depois do fenómeno do quiet quitting, surge agora uma nova tendência no mundo do trabalho: o quiet cracking. O conceito descreve colaboradores que continuam nas empresas e cumprem as suas funções, mas vivem um afastamento emocional silencioso e progressivo da organização.

Segundo uma análise da Eurofirms – People first, o fenómeno está associado ao aumento do absentismo, erros, rotatividade e quebra de produtividade, num contexto em que apenas 19% dos trabalhadores em Portugal afirmam estar envolvidos no trabalho.

Os dados, baseados no mais recente relatório global da Gallup, mostram ainda que 47% dos profissionais em Portugal reportam níveis elevados de stress diário, acima da média europeia e global.

‘Quiet cracking’ cresce nas empresas portuguesas

Ao contrário do quiet quitting, marcado por uma redução deliberada do esforço no trabalho, o quiet cracking traduz uma rutura emocional mais profunda e difícil de identificar.

Os colaboradores mantêm-se em funções, mas perdem progressivamente ligação à empresa, deixando de participar ativamente, questionar decisões ou propor soluções. Entre os principais sinais estão:

Perda de iniciativa;
Ausência emocional em reuniões;
Menor envolvimento nas equipas;
‘Hiper-conformidade’, quando o trabalhador deixa simplesmente de contribuir além do mínimo exigido.

Segundo Cristina Rosa, People Leader do Eurofirms Group Portugal, o maior risco está precisamente no facto de este desgaste passar despercebido.

«Nestes casos não existe uma carta de demissão, nem manifestações de conflito. Há apenas um vazio silencioso que pode passar despercebido até ser tarde demais», afirma.

Stress e falta de envolvimento afetam produtividade

O fenómeno está a ganhar relevância num contexto de crescente desgaste emocional nas organizações. Em Portugal, apenas 19% dos trabalhadores dizem sentir-se envolvidos no trabalho, enquanto 47% reportam elevados níveis de stress diário.

Na Europa, o cenário é ainda mais crítico: apenas 12% dos profissionais se consideram verdadeiramente envolvidos, abaixo da média global de 20%.

Segundo a análise, a quebra de envolvimento dos colaboradores já representa perdas equivalentes a 9% do PIB mundial em produtividade, refletindo-se em:

Maior absentismo;
Aumento de erros operacionais;
Desgaste das equipas;
Custos mais elevados de rotatividade.

Trabalho híbrido dificulta identificação do problema

As empresas de maior dimensão enfrentam desafios adicionais na deteção destes sinais, sobretudo em modelos híbridos e remotos, onde a distância pode tornar o afastamento emocional menos percetível.

A análise aponta ainda fatores culturais específicos em Portugal, como a dificuldade em contrariar hierarquias ou a valorização excessiva da resiliência, que podem contribuir para que o fenómeno evolua de forma silenciosa.

Gerações mais jovens valorizam propósito e reconhecimento

O quiet cracking manifesta-se de forma diferente entre gerações. Segundo a Eurofirms, os profissionais mais jovens tendem a valorizar propósito, reconhecimento, feedback contínuo e impacto do trabalho. Já os colaboradores mais experientes privilegiam estabilidade e continuidade.

Esta diferença está a obrigar empresas e líderes a repensarem modelos de gestão de pessoas, comunicação e engagement.

Quiet thriving: o lado oposto da desconexão

Em contraste com o quiet cracking, começa também a ganhar destaque o conceito de quiet thriving: colaboradores que mantêm uma relação estável, motivada e sustentável com a organização.

Segundo os especialistas, a diferença entre ambos os estados está na qualidade da relação entre a empresa e as pessoas. Liderança próxima, escuta ativa e reconhecimento contínuo são apontados como fatores essenciais para prevenir o desgaste silencioso. «Quando existe proximidade na liderança e um ambiente onde as pessoas se sentem reconhecidas, é possível criar equipas mais resilientes e envolvidas», conclui Cristina Rosa.