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Leonor Wicke

A liderança que as pessoas não querem abandonar

12 Maio, 2026 by Leonor Wicke

Liderar pessoas, no essencial, é um exercício semelhante quando se trata de cuidado. Nas organizações, a liderança positiva distingue-se na capacidade de criar segurança, direção e sentido de pertença. Um bom líder percebe o ritmo da equipa, sabe quando acelerar, quando abrandar, e garante, assim, que o grupo avança junto. 

Segundo o relatório State of the Global Workplace 2025, apenas 23% dos colaboradores a nível global se consideram verdadeiramente envolvidos no trabalho. Mais de três quartos da força de trabalho opera abaixo do seu potencial máximo de compromisso emocional, oscilando entre a neutralidade e o afastamento ativo. Empresas como a Salesforce e a Patagonia, que investem em flexibilidade, bem-estar e crescimento contínuo, mostram ser possível inverter este padrão: quando os colaboradores sentem segurança e reconhecimento, vinculam-se e entregam resultados de forma consistente. 

O Future of Jobs Report 2025 reforça competências como inteligência emocional, empatia, liderança social e capacidade de motivar equipas entre as mais decisivas para os próximos anos.

Ou seja, o mercado começa a validar aquilo que a neurociência já demonstrava: performance sustentável é inseparável de liderança consciente. 

Aqui, benefícios e compensações entram como ferramentas estratégicas de liderança, transcendendo a mera política remuneratória. Investir em seguros de saúde abrangentes, flexibilidade real, programas de bem-estar mental, formação contínua ou planos de pensões significa responder a necessidades profundamente humanas como segurança, crescimento e reconhecimento. 

 

O que nos diz a Ciência sobre a cultura da empresa 

Ambientes percebidos como ameaçadores ativam respostas de defesa, enquanto ambientes de confiança ativam colaboração, criatividade e aprendizagem. Investigadores do NeuroLeadership Institute sublinham ainda um paradoxo relevante: à medida que o poder aumenta, a perceção de empatia tende a diminuir. O cérebro associa estatuto a controlo, aumentando autoconfiança, mas também o risco de distanciamento da realidade das equipas. Daí a pergunta: estamos a desenhar sistemas de compensação que reforçam resultados de curto prazo ou que sustentam culturas de confiança equilibradas? 

O elemento diferenciador raramente está na sofisticação do pacote, mas na coerência entre discurso e prática.  E quanto à frase frequentemente atribuída a Peter Drucker: culture eats strategy for breakfast, continua a ser um dos lembretes mais claros da gestão contemporânea. A estratégia define o caminho. A cultura determina se alguém quer, de facto, percorrê-lo.  

No final, liderança é sobre ser o garante da viagem coletiva. É sobre criar uma cultura onde as pessoas querem caminhar lado a lado, sem ninguém ficar para trás. Essa é a liderança que ninguém quer abandonar. 

 

Este artigo foi publicado na edição nº 33 da revista Líder, cujo tema é ‘Condição Humana’. Subscreva a Revista Líder aqui.

Arquivado em:Liderança, Notícias

Quando a confiança se torna o verdadeiro superpoder

12 Maio, 2026 by Leonor Wicke

Há uma verdade que o cinema quase nunca mostra: ser super-herói não significa conseguir salvar tudo. É possível deter vilões, evitar catástrofes e resgatar pessoas em perigo, mas quando um telemóvel cai à água, se estilhaça no chão ou começa a dar sinais de vida estranha depois de um acidente, nem sempre há superpoder que resolva. 

Na cultura contemporânea, os super-heróis ocupam o lugar que a academia associa ao mito moderno, figuras simbólicas que representam força, protecção, coragem e capacidade de resposta perante o caos. Mas há uma ironia especialmente feliz nessa ideia: mesmo quem salva cidades inteiras nem sempre consegue salvar o seu próprio equipamento. O Super-Homem pode voar, mas não seca um smartphone mergulhado. O Homem-Aranha domina arranha-céus, mas dificilmente resolve uma bateria que decidiu entrar em greve. E nem o Batman, com todo o seu arsenal, parece ter grande vantagem perante um ecrã partido às oito da manhã de uma segunda-feira. 

É precisamente nessa tensão entre o imaginário heroico e a vulnerabilidade do quotidiano que a iServices consolida o seu posicionamento: ser a marca a que até os super-heróis recorreriam quando a tecnologia falha. Porque até os sistemas mais avançados dependem de cuidado, manutenção e recuperação. O mito do herói invencível continua a fascinar-nos, mas a vida real exige outra competência, restaurar com rapidez e confiança aquilo que, à partida, parecia perdido. 

Há 15 anos no mercado, com mais de 140 lojas em cinco geografias, a iServices já salvou mais de 500 mil equipamentos, serviu 1 milhão de clientes só em 2025 e realiza a maioria das reparações de smartphones em cerca de 30 minutos. A vida real raramente exige actos épicos. Exige, isso sim, soluções fiáveis, acessíveis e rápidas para problemas concretos. E exige marcas capazes de devolver normalidade, sem capa, sem efeitos especiais e sem banda sonora dramática.

O mesmo racional aplica-se ao segmento dos equipamentos recondicionados. Num mercado em que a confiança pesa tanto quanto o preço, oferecer 36 meses de garantia, pagamento até 4 vezes sem juros e uma classificação de 4,8 estrelas no Trustpilot, suportada por mais de 80 mil reviews, não é apenas uma proposta comercial competitiva. É uma afirmação de maturidade, consistência e segurança. E isso vale mais, no mundo real, do que a regeneração do Wolverine ou a autoconfiança inesgotável do Deadpool.

Talvez seja esse o ponto essencial: liderança, hoje, não é parecer extraordinário. É ser indispensável quando os outros falham. Porque salvar o mundo impressiona, mas salvar o equipamento de que depende a (nossa) vida de todos os dias, convenhamos, também não é pouco.

Arquivado em:Líder Corner

A proximidade que o sistema ignora

12 Maio, 2026 by Leonor Wicke

As últimas semanas trouxeram-nos um retrato quase didático dessa disfunção, o Estado reconhece que milhares de pessoas permanecem nos hospitais sem necessidade clínica, anuncia financiamento para camas intermédias, admite pagar valores superiores ao custo médio das respostas sociais, e, ainda assim, não consegue transformar essa evidência numa resposta operacional.

Ao mesmo tempo, o setor social, esse território tantas vezes silencioso, mas estrutural, afirma ter capacidade instalada, pronta, disponível, à espera de um sinal que tarda. E, como se tudo isto não fosse suficiente, surgem vozes que apontam para os cuidados domiciliários como uma solução mais humana, mais inteligente e mais sustentável. Três peças, o mesmo problema, e uma pergunta inevitável: o que nos impede, afinal, de fazer o óbvio?

É aqui que importa ser claro, direto e, se necessário, incómodo: o problema não está na falta de recursos, nem na ausência de conhecimento técnico, nem sequer na inexistência de modelos alternativos. O problema está na forma como continuamos a pensar — ou a não pensar — a integração entre sistemas que deveriam, há muito, funcionar como um só. Saúde de um lado, Segurança Social do outro, setor social num limbo funcional onde é chamado a resolver, mas raramente a co-decidir. Esta fragmentação não é apenas ineficiente é, em muitos casos, eticamente questionável.

Tenho defendido, com convicção crescente, que o futuro, se quisermos que ele seja mais digno do que o presente, passa por reconhecer aquilo que durante demasiado tempo foi subvalorizado, a extraordinária capacidade de proximidade do setor social. As Misericórdias, as IPSS, as redes locais não são apenas prestadores de serviços, são infraestruturas humanas de confiança, conhecimento e presença. Estão onde o sistema de saúde raramente chega com profundidade: dentro das comunidades, junto das famílias, no quotidiano das fragilidades invisíveis. Ignorar este capital é mais do que um erro estratégico, é um desperdício social de proporções difíceis de justificar.

E é precisamente nessa proximidade que reside uma das maiores oportunidades de transformação do sistema. Quando articulados com equipas clínicas, suportados por tecnologia adequada e enquadrados por modelos de financiamento inteligentes, os serviços sociais podem constituir a base de uma verdadeira rede de cuidados ao domicílio, não como extensão residual do hospital, mas como centro de uma nova lógica de cuidado. Uma lógica que não começa na doença, mas na pessoa; que não termina na alta clínica, mas acompanha o percurso; que não se limita a tratar, mas procura cuidar.

Não se trata de romantizar o domicílio, nem de ignorar a complexidade clínica de muitos casos. Trata-se, sim, de reconhecer que há uma enorme franja de situações onde o hospital é, hoje, uma resposta excessiva, cara e, muitas vezes, desajustada. E onde a alternativa não deve ser apenas institucionalizar noutro lugar, mas redesenhar o próprio conceito de resposta. Cuidar em casa, com dignidade, com acompanhamento, com integração entre o social e o clínico, não é um luxo, é uma evolução civilizacional.

O que falta, então? Falta coragem para romper com a lógica instalada. Falta capacidade de decisão que ultrapasse os ciclos políticos curtos. Falta, sobretudo, uma visão integrada que coloque a pessoa no centro e organize os sistemas à sua volta, e não o contrário. Porque enquanto continuarmos a gerir camas em vez de percursos de vida, enquanto continuarmos a medir eficiência por ocupação hospitalar em vez de bem-estar das pessoas, estaremos sempre a correr atrás de um problema que, na verdade, já sabemos como resolver.

E talvez seja este o ponto mais desconfortável de todos: não estamos perante um país que não sabe. Estamos perante um país que sabe, mas não faz. E isso, mais do que qualquer constrangimento orçamental ou limitação técnica, é o verdadeiro sinal de atraso. A pergunta, por isso, já não é técnica. É política, é ética, é quase existencial: queremos continuar a alimentar um sistema que se protege a si próprio ou queremos, finalmente, construir um sistema que proteja as pessoas? Porque no fim, e apesar de toda a retórica, é sempre disso que se trata. E o tempo de adiar essa resposta está, claramente, a esgotar-se.

Arquivado em:Opinião

Responsabilização, empatia e comunicação: eis o que os portugueses mais valorizam nos líderes

11 Maio, 2026 by Leonor Wicke

As conclusões surgem na nova edição do Relatório Global da MARCO, agência internacional de comunicação, que revela quais são as características mais valorizadas pelos colaboradores nas empresas.

Realizado em sete países: Portugal, Espanha, França, Itália, Alemanha, México e Brasil, junto de mais de 4.500 inquiridos, o estudo analisa as expectativas em torno da liderança e identifica as competências que irão marcar o futuro das organizações.

 

Portugal valoriza mais a inteligência emocional na liderança

Em Portugal, numa escala de 0 a 10, a responsabilização (9 pontos) surge como a característica mais valorizada nos líderes, seguida pela capacidade de resolução de problemas  e transparência (8,8 pontos), empatia (8,7 pontos) e pelas competências de comunicação (8,7 pontos). Os dados mostram que os colaboradores valorizam líderes capazes de entregar resultados concretos, resolver desafios de forma eficaz e comunicar com clareza.

Os resultados revelam ainda que Portugal é um dos países que mais valoriza a inteligência emocional na liderança. Tal como no Brasil e México, e também nos países do Sul da Europa, Espanha e Itália, os portugueses atribuem maior importância a características como empatia e comunicação, demonstrando uma preferência por modelos de liderança mais humanos e centrados nas pessoas, em contraste com países mais a norte, como Alemanha e França.

Imagem 1. Que qualidades mais valoriza num líder? (De 0, nada importante, a 10, muito importante)

 

Líderes orientados para a ação ganham relevância

A nível global, a tendência é semelhante: a responsabilização (8,5 pontos), a resolução de problemas (8,3 pontos) e as competências de comunicação (8,3 pontos) lideram entre as características mais valorizadas. Já traços tradicionalmente associados à liderança, como a ambição (6,9 pontos) e o pensamento visionário (7,5 pontos), apresentam classificações mais baixas.

Imagem 2. Que qualidades mais valoriza num líder? (De 0, nada importante, a 10, muito importante) – Visão global

 

Os dados sugerem, assim, uma mudança nas expectativas dos colaboradores, que procuram menos discursos abstratos e mais líderes capazes de agir, assumir responsabilidades e comunicar de forma transparente e eficaz.

 

Liderança mais humana e personalizada

O estudo demonstra ainda uma forte valorização de modelos de gestão mais personalizados e adaptados às necessidades das equipas. 90% dos participantes considera importante que os líderes ajustem a sua abordagem às características individuais de cada colaborador, refletindo a crescente procura por ambientes de trabalho mais empáticos e colaborativos.

Imagem 3. Considera que os líderes devem ser flexíveis na sua abordagem de gestão, dependendo das necessidades individuais dos membros da equipa? – Visão Global

Além disso, globalmente, mais de metade dos participantes classificou a inclusividade e a colaboração como características extremamente importantes na liderança, atribuindo-lhes pontuações de 9 ou 10, enquanto 36,5% deram mesmo a classificação máxima.

Os resultados demonstram que os colaboradores esperam cada vez mais líderes capazes de promover ambientes de trabalho colaborativos, transparentes e orientados para o bem-estar das equipas, encarando estas competências não como um fator diferenciador, mas como uma expectativa-base da cultura organizacional.

Imagem 4. Quão importante é para si que o seu chefe promova um ambiente de trabalho colaborativo e inclusivo?  (De 0, nada importante, a 10, muito importante) – Visão Global

 

Ação acima de visão abstrata

Os resultados reforçam uma transformação na perceção da liderança eficaz. Embora características como visão estratégica e a ambição continuem a ser relevantes, os colaboradores privilegiam cada vez mais líderes orientados para a ação, capazes de resolver problemas e gerar resultados concretos.

Esta mudança reflete uma preferência por modelos de liderança mais pragmáticos, responsáveis e emocionalmente inteligentes, onde a credibilidade se constrói não apenas através das ideias, mas sobretudo pela capacidade de execução e pela relação estabelecida com as equipas.

«Os resultados mostram que os colaboradores valorizam cada vez mais, líderes próximos, transparentes e capazes de gerar impacto real no dia a dia das equipas. Hoje, liderar já não passa apenas por definir uma visão, mas sobretudo por criar relações de confiança, comunicar com clareza e responder de forma concreta aos desafios das organizações», afirma Diana Castilho, Head of Portugal na MARCO.

Arquivado em:Nacional, Notícias

A perda de rios

11 Maio, 2026 by Leonor Wicke

Eu passei a ver os rios de outra maneira depois de, no Verão passado, ter lido um belo livro de James C. Scott, In praise of floods. Scott, já falecido, é autor de outro extraordinário trabalho, Seeing like a state. O seu derradeiro livro pode ser lido como uma carta de amor a um rio extraordinário, o Irawady, que percorre vários países da Ásia entre os quais a martirizada Birmânia/Myanmar de que quase não se fala.

Entre outras coisas, Scott alerta-nos para a importância das cheias, o respirar profundo dos rios segundo a sua bela imagem, bem como para os efeitos das barreiras que nós humanos impomos aos cursos de água. Aceitando que muitas destas barreiras podem ser necessárias, devemos considerar a sua remoção quando deixam de ser. Queremos olhar a sério para este problema em Portugal e na Europa?

 

Arquivado em:Opinião

Ansiedade e burnout estão a mudar o trabalho e impacto económico pode chegar a 5% do PIB

11 Maio, 2026 by Leonor Wicke

Prevê-se que, em países como a Austrália ou o Reino Unido, um em cada três adultos em idade ativa seja afetado por problemas de saúde mental até 2030. As pessoas nestas condições perdem, em média, cerca de dois meses de vida saudável por ano (entre 60 e 67 dias), e as perdas de produtividade associadas podem atingir 5% do PIB. O impacto já é visível nas empresas, nos níveis de absentismo e na saída progressiva de trabalhadores do mercado laboral.

Estas são algumas das conclusões do relatório The Value of Mental Health, da Zurich Insurance Group, que alerta para o impacto económico das questões de saúde mental. O estudo revela que os maiores custos associados a estes problemas se encontram fora dos sistemas formais de proteção. Destaca ainda a responsabilidade significativa que recai sobre as famílias e os indivíduos, que podem chegar a prestar até 1.275 horas de cuidados informais não remunerados por ano.

 

O custo invisível: perdas de produtividade podem atingir 5% do PIB

O impacto económico da saúde mental está longe de ser residual. O relatório estima que as perdas de produtividade associadas a estas condições poderão representar até 5% do PIB em alguns mercados até ao final da década. Mas o problema não está apenas nas baixas médicas. Em muitos países, a principal perda resulta da redução da participação laboral e do afastamento prolongado do trabalho.

Na Malásia, por exemplo, as perdas económicas relacionadas com saúde mental poderão atingir 34 mil milhões de ringgit até 2030, sobretudo devido à menor participação no mercado de trabalho. Pessoas com condições de saúde mental têm menos probabilidade de permanecer empregadas, criando impactos estruturais na economia e nos sistemas de proteção social.

O estudo sublinha ainda que o absentismo é apenas uma parte do problema. O chamado presenteeism – trabalhadores presentes, mas com níveis reduzidos de produtividade – continua largamente subestimado. A ansiedade, a depressão, o burnout e outras perturbações relacionadas com o stress estão entre os problemas de saúde mental mais prevalentes no contexto laboral

Saúde mental retira dias de vida saudável

A análise, feita em seis países (Alemanha, Austrália, Chile, Emirados Árabes Unidos, Malásia e Reino Unido), demonstra que as pessoas que vivem com problemas de saúde mental perdem entre 60 a 67 dias de vida saudável por ano. Isto traduz-se numa perda anual de 0,3 a 2,9 milhões de anos de vida saudável por país, o que representa entre 7% a 14% da perda geral de bem-estar. Este peso é comparável ao impacto de todos os tipos de cancro em conjunto, que representam entre 6% a 19% na maioria dos países.

A ansiedade surge como a condição mais prevalente em vários países analisados. No Reino Unido e na Austrália, representa já entre 49% e 51% dos casos registados de saúde mental, podendo ultrapassar os 56% até 2030 caso a tendência continue.

Segundo o relatório, esta evolução está ligada a uma maior capacidade de diagnóstico e reconhecimento precoce, mas também ao aumento da pressão sobre os jovens, que enfrentam contextos de maior instabilidade emocional, económica e social.

No Reino Unido, a prevalência das condições de saúde mental atinge sobretudo adolescentes e jovens adultos, num fenómeno que está a «redefinir as bases da futura força de trabalho». O estudo alerta que os problemas de saúde mental começam cada vez mais cedo — muitas vezes antes da entrada no mercado de trabalho.

 

Empresas tornam-se linha da frente da prevenção

Perante o aumento da pressão sobre os sistemas públicos de saúde, o papel das empresas está a mudar rapidamente. O local de trabalho deixa de ser apenas o espaço onde os problemas se tornam visíveis para passar também a ser um espaço de prevenção, apoio e recuperação.

O relatório destaca a crescente adoção de programas de apoio psicológico, linhas de assistência emocional, horários flexíveis, acompanhamento especializado e modelos de reintegração profissional.

No Reino Unido, algumas organizações já implementam estratégias focadas na prevenção precoce, incluindo redes internas de apoio à saúde mental, programas para colaboradores neurodivergentes e acompanhamento psicológico contínuo. Especialistas defendem que manter as pessoas ligadas ao trabalho, com apoio adequado, pode ser determinante para evitar afastamentos permanentes.

Intervenção precoce será decisiva na próxima década

O relatório conclui que a resposta à crise de saúde mental terá de começar mais cedo e de forma mais integrada. Apoio psicológico nas escolas, literacia emocional, acesso rápido a cuidados, serviços digitais e reforço das redes comunitárias são apontados como prioridades.

A lógica é simples: quanto mais cedo chega o apoio, menor a probabilidade de situações temporárias se transformarem em condições crónicas, afastamento laboral ou exclusão social. A saúde mental está, assim, a tornar-se uma das grandes questões estratégicas da próxima década – não apenas para governos e sistemas de saúde, mas também para empresas, líderes e economias inteiras.

Arquivado em:Internacional, Notícias, Saúde

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