Titiana Barroso

A crise pandémica fez parar os motores da agência criativa e de publicidade KISS. Mas não o seu coração. Gonçalo Félix da Costa conta como se valeu de premissas-base para manter a empresa no rumo certo. Ser um entre pares, manter a humildade e acreditar no potencial criativo da sua equipa, eis a receita seguida para fintar as dificuldades do presente.

Tudo para sedimentar a palavra-chave sobre a qual todos temos hoje de trabalhar: Confiança. Porque o futuro não se entrega de fiado!

Gonçalo Félix da Costa é Diretor Geral da agência KISS. Formou-se em Economia no ano 2000 pela Universidade Nova, começou por trabalhar na PT e em consultoria onde interrompeu para fazer um MBA também na Universidade Nova. De seguida, entrou na sua fase de conteúdos onde foi Sócio, Diretor Executivo e Diretor Geral da Produções Fictícias durante 11 anos onde abriu as áreas de Publicidade, Eventos, Ativações, Novos Media e Produção. Paralelamente co fundou o Canal Q onde foi administrador. Fez uma pós graduação em Marketing e Conteúdos pela IESE e UCCLA. Integrou o júri do Festival Eurobest e dos Prémios M&P Criatividade. Foi Diretor Geral da GCI e abriu a BrandsTalk.

A entrevista foi conduzida por Francisco X. Froes, no âmbito de um projeto académico desenvolvido em conjunto com Miguel Pina e Cunha (professor de liderança da NOVA SBE e diretor da revista Líder) e Arménio Rego (professor da Católica Porto Business School e diretor do LEAD.Lab) durante o período de confinamento em maio de 2020.

Tem noção do momento em que se apercebeu do que estava a acontecer no mundo?
Tenho uma mãe médica, que naturalmente está muito atenta a isto tudo que tem vindo a passar-se, desde o início. Portanto, por alturas de janeiro já estava a ouvir que isto ia ser um horror. Ela já se tinha safado da crise do Banco Privado, do BES, e estava superatenta a esta nova crise que se avizinhava e já a tomar medidas (financeiras). Assim sendo, avisei os meus sócios que a crise ia chegar e em força. Havia uma enorme probabilidade de termos de ir trabalhar para casa, como a China já estava a pensar fazer na altura. Isto em Fevereiro.

E como foi a decisão de ir para casa, ou o saber até quando permanecer no escritório?
Difícil. Para nós é complicado porque a criatividade funciona em equipas. Duas ou três pessoas. Um diretor de arte, um copy, um account, que conhece o lado do cliente, e depois a relação com os diretores criativos, mais para cima, que vão orientando o rumo do trabalho. Este feedback entre a criatividade e todos os outros é uma constante entre a equipa e, portanto, a parte pessoal do nosso trabalho, ao vivo, é fundamental. Fomos assim, dia a dia, monitorizando a situação, sabendo que fechar o escritório seria uma possibilidade, mas só ganhámos coragem para sair a 12 de março, dois dias antes das pessoas irem para casa na generalidade.

Até que ponto estavam preparados para o que aconteceu?
Naquela quinta-feira foi tudo para casa. Três quartos das pessoas utilizam portáteis, portanto continuaram a trabalhar no imediato; e quem utilizava os grandes Macs teve também de os levar consigo. Depois temos aqui uma plataforma que funciona muito bem, o que nos permitiu deixar os conteúdos disponíveis, marcar reuniões, criar mile stones. Chamamos-lhe a “Bíblia da Quarentena”, religião à parte. Temos ali um planeamento muito efetivo, com a atribuição das equipas por projeto e mile stones por semana. Revelou-se um pequeno grande programa que coordena tudo e todos. Toda a gente sabe o que tem de fazer, quando e com quem falar. Depois interagimos com clientes através do Teams, Zooms, etc.

A vossa cultura de empresa, ou o vosso lema… ajudaram a suplantar e a enfrentar esta crise?
A KISS assina Ideias, Brands & People. Íamos comunicar, algo temporariamente, a mudança de nome da nossa empresa, mas porque fomos demasiado perfecionistas outra empresa tomou a dianteira. Isto porque a KISS vem da aproximação da Criatividade, à bruta, e o lado do Marketing e do Produto do Cliente… Muitas vezes isto está tudo de costas voltadas. A nossa ideia era beijar, aproximar, juntar em prol de uma ideia comum, de uma equipa. Aqui o beijo tornou-se absolutamente proibido. Queríamos mudar de KISS para KICK… KICK the hell out of coronavirus… mas não era só a mudança do nome, havia também um propósito… Como o iríamos fazer no aspeto prático. E no entretanto houve outra agência que adotou o nome, sem mais nada. Não era tão bom, mas perdemos o timing e em muitos mercados o timing é tudo…

Quais foram as suas primeiras reações ao que estava a acontecer?
Tenho um princípio que é: “Eu não me queixo!” Isto é um horror, quer do ponto de vista da saúde, quer da crise, com pessoas a sofrer, etc. Mas tenho uma casa porreira, tenho isto, aquilo… Vejo tudo o que está a acontecer à nossa volta com uma enorme preocupação mas não me queixo, obviamente. Vale o que vale, mas ajuda a todos dentro da empresa e ajuda a nortear prioridades. O sentimento é de preocupação, mas há um conjunto de ideias pelas quais eu e os meus sócios nos fomos regendo ao longo deste processo. Exemplo: fazemos uma reunião semanal com todos. A primeira noção que surgiu foi “obrigado por não paternalizarem a equipa”. É o que temos feito. Não tomar decisões entre os sócios e depois tomar as pessoas de surpresa. Não. Vou mantendo toda a gente informada. Segundo ponto, não tenho problemas que o meu raio de visibilidade seja reduzido, prezo manter a humildade.

Como se processou então o enfrentar da crise?
Temos quatro cenários estabelecidos, com as respetivas implicações Financeiras e na Equipa, isto de acordo com o nosso modelo de negócio. E refletimos: que tipo de projetos vamos ter? Mais ativações? Não! Não há nada na rua, não há eventos na área da Publicidade… Isso mostrou-nos que precisávamos mais de uma pessoa ou de outras nessa ocasião. Depois, o que é que podia acontecer daí para a frente em cada uma das áreas? Se reduzíssemos 20%, isso teria um determinado número de repercussões. Se reduzíssemos 40% teria outras, se mantivéssemos teria ainda outras… Ou seja, temos tudo traçado até ao final do ano de acordo com vários cenários possíveis.

Recorreram ao layoff?
Pusemos poucas pessoas em layoff. O que dissemos para nós mesmos foi: estamos com uma visibilidade reduzida e por isso as reuniões não serão numa base mensal mas semanal. Viremos sempre aqui com a maior honestidade e sempre com uma estratégia, e veremos como nos vamos adaptar semana a semana, isso à medida de todos os nossos esforços e falhanços, por nossa culpa ou por razões terceiras, não dependentes exclusivamente de nós.

E em termos de liderança, como foi lidar com este cenário absolutamente imprevisto?
Não foi fácil, mas também não terá sido para ninguém. Sou otimista e o que fizemos foi racionalizar o que atravessávamos, a partir de algumas premissas. Assim, primeiro ponto, que já referi, não paternalizar. Em segundo lugar, manter a humildade. Em terceiro, acreditar e confiar nas nossas capacidades para construir e trabalhar sobre vários cenários. Por último, manter um certo grau de otimismo. A empresa é nossa. Acreditamos nela e no que fazemos brutalmente. Tínhamos tido um ano extraordinário. Crescemos 50% o ano passado. É triste o que aconteceu? É! Para uma empresa que tem três anos e estava ainda no arranque, que estava agora a entrar em novos clientes… enfim, apanhar esta sova é um bocado triste, mas temos de pensar que há outras grandes empresas, que têm três vezes mais pessoas do que nós, e que já reduziram 30%, mantendo as pessoas a trabalhar o mesmo número de horas. Há empresas que estão a despedir pessoas, que estão a atravessar cenários muito piores do que nós. Portanto temos de ser otimistas. Manter a paixão e otimismo é fundamental.

E como foi a experiência de trabalhar a partir de casa?
Árdua e a duplicar. O trabalho diário disparou. De manhã até à noite, numa disponibilidade constante… e dores de cabeça! Porque é estar sempre com um ecrã à frente. Na agência fazem-se pequenas pausas, vamos conversar, discutir, passear, delinear estratégia, comunicação, flip chart… Aqui não! É sempre o  computador, e nós somos seres humanos, não estamos preparados nem fomos programados para isto.

Que decisões foram tomadas em real time?
Uma que me deixou muito feliz em relação aos sócios: meia hora antes de comunicarmos a microdecisão de layoff parcial de duas pessoas que estavam com francamente pouco trabalho, sugerimos reduzir a nossa remuneração em 1/3, antes de qualquer comunicação. A reação foi completamente positiva, todos concordaram. Ainda não tinha a pergunta feita e já estavam a dizer que sim. Isto é muito importante porque uma sociedade é literalmente um casamento. Em momentos de tensão as pessoas pensam naturalmente de formas diferentes. Às vezes temos de ceder e dar razão aos outros. Felizmente somos só três e isso facilita. Tomando estas decisões, é sempre melhor quando é de comum acordo.

Quais são as vossas preocupações estratégicas, a curto e médio prazo?
Tenho diversos tipos de preocupações enquanto gestor, nesta situação. Internamente, que o nível de relação com a empresa, com os sócios, com a marca, com a visão da empresa, não se quebre, não apenas durante este tempo, como no tempo que há-de vir. É fundamental! As pessoas estão à distância e manter as pessoas a acreditar é vital. Para isto acontecer não podemos perder a confiança delas. Todas aquelas características que eu sublinhei atrás têm de ser cumpridas. Elas têm de dar o extra mile, para além de nós próprios sermos os primeiros a dar o exemplo. Estamos a ter proatividade para clientes que nunca pensámos, mas estamos a ter ideias muito giras, ganhámos clientes, clínicas médicas, por exemplo, ganhámos outros em áreas digitais que eram above the line… Isto porque a equipa percebeu que tinha de dar um bocadinho mais nesta fase.

E como foi a recetividade e compreensão a nível interno?
Total. Tratava-se de manter a confiança, o sonho e a paixão que já tinham por estarem a trabalhar connosco. E tenho orgulho nisso. Tivemos, de resto, um caso muito engraçado. Nós dissemos: «Estimadíssimos, temos vários cenários. Não estejam preocupados. Até 9, 10 meses tudo decorrerá sem problema, piora depois mas nessa altura piora para toda a gente… Mas vamos ter de definir os critérios de layoff.»  E, facto engraçado, tivemos as pessoas a autoelegerem-se para layoff dizendo assim: eu sou dos que mais ganho… a minha situação está estável… sei que há outras pessoas que ganham um bocadinho menos e a quem faz mais falta e, portanto, não levarei a mal se me puserem a mim em layoff. Isto criou um sentimento fortíssimo de unidade. Tivemos três casos assim.

Manter a “máquina” a funcionar a nível interno é pois fundamental?
Claro. E essa é a minha primeira preocupação: a equipa, as pessoas. O segundo grau de preocupação é o de entregar o produto/ serviço, a nossa criatividade. O Marketing e a Publicidade são aquelas áreas que em situações de crise são as primeiras a sofrer um desbaste, leia-se perda de investimento. E fazem com que um mercado que já é altamente concorrencial, competitivo, seja ainda mais feroz.  E por isso criámos produtos adicionais, pelos quais os clientes pagariam um extra em circunstâncias normais, e nesta circunstância pagaram valores muito mais simbólicos do que outra coisa. Foi uma espécie de compensação por o cliente se manter fiel e valorizar a importância de nos manter como seu braço direito.

Como é que vai reequilibrar a hard part e a soft part da empresa?
Tenho uma longa história de gestão nas áreas da criatividade. Atores, guionistas em casa, etc. Nada disto é novo para mim. Novo é que nós, que tínhamos já uma base mensal de reuniões, alterámos a rotina do nosso modo de funcionar, isso desapareceu. Eu continuo a achar que faz imensa falta o estar-se próximo, trabalhar com as pessoas ao vivo. O lado emocional que une e vincula as pessoas a objetivos comuns não passa da mesma forma com esta barreira virtual. Agora, claro que isto permite a uma pessoa numa situação particular trabalhar à distância, e tudo continua, mas não é o mesmo. De qualquer modo, passámos um teste e está validado esse cenário. O que também permite relações com freelancers e subcontratações à volta da nossa empresa. As reuniões com terceiros podem acontecer desta forma e agora num formato muito mais natural do que antes da crise.

Quais as descobertas mais surpreendentes que fez neste tempo de incerteza?
Que o ser humano se adapta a uma velocidade incrível. O que eu já sabia. O meu país preferido é a Índia. Estive lá seis vezes. Chego lá e os meus níveis de conforto… é como se me estivesse a atirar do Everest. Estás sete horas num comboio sem AC e a 35º! Quando penso nisso, sei que me adapto ao que vier, tal como todos o sabem… só que até estares na situação dizes que é impossível. Agora, quando lá estamos adaptamo-nos. A verdade é que o que parecia bizarro, o “vai tudo duas semanas para casa”, e foram muitas mais, acabou por se tornar natural e acabámos por nos adaptar. Tivemos dias com mais neura, dias mais complicados, uma reunião de hora e meia com gregos e ingleses no Zoom a freezar… mas as pessoas adaptam-se! O Planeta inteiro está a adaptar-se. O ser humano mostrou sempre, ao longo da sua história, um enorme potencial de adaptação. Que mais uma vez se confirmou. Esta foi a primeira grande lição. A segunda lição foi constatar também que quando as pessoas acreditam no que fazem, gostam do que fazem, acreditam nas pessoas que têm ao seu lado, ou no líder que tem à frente, têm interiorizada a missão da empresa, nessa altura, mesmo de crise profunda, o melhor delas vem ao de cima. Por último, não vou falar de marcas, mas entre os seis clientes mais importantes que temos, tenho a certeza que três deles pelo menos valorizaram tanto aquilo que nós fizemos a mais neste período, que se por acaso estivessem a pensar abrir concurso ou na dúvida que éramos ou não uns tipos impecáveis… acredito que durante pelo menos mais algum tempo não vão fazer nada disso!

E pessoalmente, o que é que aprendeu? Qual foi a grande lição?
Já tinha passado por uma grande crise. Com despedimentos, o modelo de negócio a desmoronar. Confirmei que o meu modelo de atuação, de que falei atrás, da honestidade, das pequeninas coisas, o tratar as pessoas como eu gostava que me tratassem a mim se eu não fosse dono, sócio… Constatei que este modelo tem funcionado. Tal como constatei que a cautela financeira faz sentido. Tínhamos tido um ótimo ano e tínhamos dito que não íamos distribuir dividendos, que íamos investir em pessoas e projetos, e olha, cá está a bolsa!… Como a cigarra, agora dá para aguentar.

O que passas ao teu filho?
Tento passar o que é difícil passar a miúdos privilegiados: terem a consciência e a importância de que sentirem-se frustrados faz parte da vida. Há crianças em situações muito piores do que tu podes sequer imaginar. Aprende a pensar como é que podes ajudar a melhorar um mundo assim.

Como tem sido ou vai ser a retoma?
Não está fácil. Os sócios têm todos filhos e estão ou estiveram todos em casa. Com a visibilidade que temos neste momento não é evidente como é que isto se soluciona. Há um modelo em cima da mesa. Os sócios vão à vez. A equipa reparte as presenças ao meio. Temos espaço que chegue para manter distanciamento.

A COVID-19 numa palavra?
Vêm-me várias à cabeça. Já disse algumas. Se tiver de escolher uma diria Confiança. A confiança entre as chefias, entre os sócios, a confiança uns nos outros à distância, a confiança em que cada um fará a sua parte, a confiança de baixo para cima, a confiança na sociedade, a confiança em família. O futuro e o que aí vem… Tu só podes ter negócio se houver confiança. Só continuo a trabalhar se o cliente tiver confiança em mim. Há certamente outras palavras, mas Confiança é a que mais ecoa, a que tem maior ressonância.