Ideias que fazem futuro
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Titiana Barroso

Como a análise de dados revoluciona o seu negócio?

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A cada hora, por minuto e ao segundo, são continuamente geradas quantidades massificadas de dados no mundo inteiro. Pelos insights que geram e pelo valor informacional e competitivo que detêm, são hoje chamados por muitos de “o novo petróleo” tal é a importância que podem ter para os negócios de qualquer organização.

Mas estes dados só têm real valor quando transformados em insights relevantes que impactam diretamente na performance, competitividade e rentabilidade da empresa.  Quando utilizados de forma estratégica, o acesso a estas informações reais e factuais permite colocar as empresas um passo à frente das restantes no mercado, ao potenciar melhorias de desempenho únicas e a criação de vantagens competitivas exclusivas.

Além disso, as próprias organizações geram dados ao longo de toda a sua cadeia de valor, de forma inerente às atividades que desenvolvem, independentemente de qual seja o setor em que operem ou as áreas de negócio em causa.

Cada vez mais, os dados atuam como um suporte fundamental para a tomada de decisões nas organizações, minimizando riscos e tornando-as mais inteligentes, estratégicas e competitivas. Falamos de um ativo que gera impacto direto na otimização do negócio e de processos ao longo de toda a organização, dada a sua aplicabilidade nos diversos departamentos que a compõem: desde o marketing às vendas, passando pelos recursos humanos ou pelo financeiro, até à estratégia e inovação, os resultados são inequívocos.

Já pensou no impacto que terá no seu dia a dia ter num único local uma visão completa, precisa e em tempo real da sua empresa?

As organizações, que dispõem de soluções tecnológicas disruptivas, conseguem conhecer profundamente o mercado e o consumidor, minimizar custos, otimizar operações e fazer investimentos mais precisos. Sem dúvida que as soluções de Big Data trazem à sua empresa agilidade, eficiência e competitividade.

Apesar de já existir um conhecimento generalizado e avanços notórios na consciencialização dos líderes e decisores sobre o papel fundamental que a análise de dados tem para as empresas, um estudo da Forrester revela que 73% de todos os dados recolhidos pelas empresas são armazenados sem chegarem a ser utilizados. Uma percentagem elevadíssima, que vem comprovar que continua, ainda, a existir um grande desperdício de todas as mais valias que os dados apresentam. Porquê?

A principal justificação passa pela forma como a informação está armazenada. Sistemas antigos e obsoletos, que não estão conectados entre si, levam a uma dispersão e ao isolamento dos dados, por oposição à desejada interligação e à estruturação estratégica dos mesmos. É essencial que todas as empresas tenham isto em conta nos seus processos de transformação digital, que podem diferir de empresa para empresa. Cada uma tem de definir o seu próprio planeamento e método de trabalho, sob os quais assentará a organização da informação armazenada.

A chave da diferença entre o sucesso e a falha das organizações reside, muitas vezes, na opção entre uma decisão tomada a partir de análises factuais e realistas, ou uma ação guiada pela intuição e a opinião. Assim, o processo estratégico de recolha, armazenamento, seleção e posterior gestão analítica da informação é crucial para a sua boa utilização e para a viabilização de performances de excelência.

Mais do que o presente, as soluções de Big Data permitem revolucionar o futuro de qualquer empresa que se pretenda competitiva e líder no mercado, capaz de ditar tendências, analisar e antecipar cenários.

Para tal, é imprescindível começar a trabalhar hoje na estratégia vencedora de amanhã. As possibilidades são infinitas, e o potencial de ganhos e resultados, também.


Por José Oliveira, CEO da BI4ALL

World Economic Forum: De Portugal ao Japão, tudo o que precisa de saber sobre a pandemia

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Como é que a COVID-19 está a afetar o globo? A 13 de Janeiro, os casos confirmados de COVID-19 já passaram os 91,6 milhões a nível mundial, segundo o Johns Hopkins Coronavirus Resource Center. O número de mortes confirmadas ascende a mais de 1,96 milhões.

Japão: O Governo japonês afirmou que irá alargar o estado de emergência a mais sete câmaras municipais. O apoio público aos Jogos Olímpicos ainda em curso este Verão caiu para 16% – menos 11 pontos percentuais num mês.

México: As autoridades sanitárias no México tomarão esta semana uma decisão sobre a autorização da vacina russa Sputnik V COVID-19.

Alemanha: Planeia reforçar o controlo das pessoas que entram no país a partir de locais onde o número de casos é elevado ou onde circula uma variante nova.

Holanda: O lockdown nos Países Baixos foi prolongado por, pelo menos, mais três semanas. As medidas incluem o encerramento de escolas e lojas.

Espanha: Pretende que todos os residentes em lares de idosos tenham recebido uma primeira dose de vacina COVID até ao final da semana.

Indonésia: Lançou uma campanha de vacinação em massa, com o Presidente Joko Widodo entre os primeiros a receber a vacina.

EUA: Quase todas as pessoas chegadas aos EUA terão de apresentar um teste COVID-19 negativo. As novas regras entram em vigor a partir de 26 de janeiro.

Nova Zelândia: Vai pedir aos viajantes internacionais vindos da maioria dos países que apresentem resultados negativos nos testes COVID-19 antes de embarcarem nos voos para o país. À chegada, os viajantes ainda serão testados e completarão o período de quarentena obrigatório de 14 dias.

Austrália: Registou um punhado de infeções adquiridas localmente – uma em Queensland e cinco na Nova Gales do Sul.

Tailândia: Aprovou novas medidas para mitigar o impacto da pandemia de COVID-19, incluindo empréstimos em condições favoráveis e um programa de subsídios para contas de serviços públicos.

Ucrânia: As mortes relacionadas com o coronavírus na Ucrânia passaram das 20.000, disse o ministro da saúde.

China: As autoridades na China introduziram novas restrições COVID-19 em áreas em torno de Pequim. A COVID-19 coloca mais 4,9 milhões de residentes sob medidas de confinamento, à medida que as autoridades introduzem restrições rigorosas onde quer que surjam novos casos.

Portugal: 156 mortos e 10 556 novos casos confirmados a 14 de janeiro, são novos máximos desde o início da pandemia. Com um novo confinamento a entrar em vigor a partir de dia 15 de janeiro. Medidas serão revistas de 15 em 15 dias.

OMS: Necessidade de seguir as medidas de saúde pública mais do que nunca


O Director-Geral da Organização Mundial de Saúde, Tedros Adhanom Ghebreyesus, afirmou que o aparecimento de novas variantes é um lembrete da necessidade de seguir medidas de saúde pública. “Quanto mais o vírus se espalhar, maior é a probabilidade de surgirem novas alterações ao vírus”, disse.

Apelou às pessoas para seguirem as medidas básicas de saúde pública “agora mais do que nunca.” Destacou ainda: “Poderão ficar fartos de o ouvir, mas o vírus não está farto de nós. Limitar a transmissão limita a possibilidade de desenvolvimento de novas variantes perigosas.”

Soumya Swaminathan da OMS foi perentório ao dizer: “não vamos atingir quaisquer níveis de imunidade de rebanho em 2021”, apelando também à adesão às medidas de saúde pública.

Congestionamento de tráfego cai em todo o mundo

De acordo com um novo relatório, as restrições induzidas devido à pandemia têm levado a uma diminuição anual do congestionamento do tráfego na maioria dos países pela primeira vez, em pelo menos uma década.

A perturbação de rotinas, como as viagens diárias para o trabalho, levou à queda do congestionamento em cidades como Los Angeles (EUA), Bengaluru (Índia) e Cidade do México (México), de acordo com o estudo da TomTom.

“Vamos ver restrições contínuas durante o primeiro semestre do ano, e penso que vamos ver muitos altos e baixos antes de voltarmos realmente a qualquer padrão normal de condução e níveis de atividade de tráfego”, disse um perito da Tomtom.

Moscovo foi a cidade mais congestionada em 2020, mas o tráfego caiu 8% a partir de 2019. Bengaluru foi a cidade mais congestionada do mundo em 2019, mas caiu para sexto em 2020, com quase 30% de queda.

Ontário, no Canadá, declara Estado de Emergência

Ontário, Canadá declarou Estado de Emergência, como resultado do aumento dos casos da COVID-19: a previsão é que venha a registar mais de 20 mil novos casos COVID-19 por dia até meados de fevereiro.

Novas restrições entrarão em vigor a partir de dia 14 de janeiro, o que significa que as pessoas terão de ficar em casa, exceto para atividades essenciais. Os encontros ao ar livre serão limitados a cinco pessoas e os trabalhos de construção não essenciais serão restringidos.

Casos de COVID-19 confirmados no Canadá

Por todo o Canadá, o número de novos casos tem vindo a aumentar. O país está em lockdown desde 26 de dezembro, com lojas não essenciais fechadas e escolas transferidas para a aprendizagem online.

Hospitais do Senegal sob pressão

Os sistemas de saúde do Senegal estão a sofrer uma pressão crescente à medida que as infeções atingem níveis recorde, com médicos forçados a admitir apenas os casos mais graves, afirmaram os responsáveis da área da saúde.

“Os casos estão a aumentar mais rapidamente do que o número de camas, pelo que estamos a viver um momento de tensão”, disse ao World Economic Forum Moussa Seydi, responsável pela resposta à COVID-19 no Senegal.

Foi reinstituído o Estado de Emergência, proibindo reuniões e impondo o uso de máscaras. Espera-se que a decisão dê às autoridades tempo suficiente para criarem novas instalações e reabrirem centros de saúde que foram utilizados durante a primeira vaga no ano passado.

Prioridades da CIP para a Presidência Portuguesa do Conselho da União Europeia

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A CIP – Confederação Empresarial de Portugal enviou uma carta ao Primeiro-Ministro António Costa e à Presidente da Comissão Europeia, Ursula von der Leyen, juntamente com um documento com as prioridades das empresas portuguesas para a Presidência Portuguesa do Conselho da União Europeia, sublinhando a urgência de os fundos do plano de recuperação europeu serem canalizados para a economia real o mais rapidamente possível.

Na carta de apresentação do documento, o Presidente da CIP defende que as empresas devem ser colocadas no centro da recuperação económica, depois de terem assumido uma grande responsabilidade ao conseguirem manter amplamente o emprego durante a pandemia e de terem demonstrado criatividade e flexibilidade para se adaptarem.

“Contudo, muitas empresas colapsaram e uma grande parte está a esgotar as reservas disponíveis para se manterem em funcionamento”, refere António Saraiva, acrescentando que “os apoios públicos, até ao momento, têm conseguido mitigar dificuldades e conter o aumento do desemprego. No entanto, são manifestamente insuficientes, no contexto de uma crise avassaladora que se arrasta há largos meses.”

Para o Presidente da CIP, nem tudo se resume a matérias de ordem financeira. Também é urgente libertar as empresas de custos desnecessários, eliminar barreiras existentes no mercado único, e assegurar condições equitativas no acesso aos mercados.

“É importante, também, adequar as nossas ambições à nova realidade. Devemos certamente avançar com a dupla transição climática e digital, dado que são a resposta para o nosso crescimento no médio e longo prazo. Contudo, os objetivos não poderão ser alcançados no imediato, pelo que temos de lidar com as necessidades e a realidade económica atuais”, refere.

Considera também que a Europa deve continuar a impulsionar o livre comércio internacional, “com uma ambiciosa agenda de negociações, lutando contra o protecionismo.”

Para isso, exorta à concretização dos acordos comerciais existentes e a ratificação dos acordos já celebrados, como o do Mercosul, ao aprofundamento das relações UE-África e ao relançamento da agenda transatlântica.

“A pandemia alertou para as fragilidades do sistema devido a uma rigidez exagerada que caracterizou as cadeias globais de valor e evidenciou as dependências excessivas em determinados setores ou em relação a determinados países. No seu esforço para garantir a autonomia estratégica, a Europa não deve fechar-se. Precisamos ter empresas que possam liderar em áreas ditas estratégicas, mas esse processo deve ser conduzido por forças de mercado e não predeterminado por governos”, diz António Saraiva para concluir.

No documento, é sublinhado o apoio às prioridades definidas para a Presidência Portuguesa de uma Europa resiliente, social, verde, digital e global, e são apresentadas recomendações sobre como atingir esses objetivos.

Uma realidade em mudança permanente

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O ano de 2020 está a provar-se, porventura, o mais desafiante de toda a nossa geração ativa. As dificuldades são transversais e manifestam-se nas pessoas, nas famílias, nas instituições públicas, nas empresas privadas. Reflete-se na saúde física e mental de colaboradores, na saúde do ambiente corporativo e impacta, globalmente, o desempenho das organizações e a sua capacidade de se manterem relevantes.

Perante a nova realidade que nos foi imposta, o modelo híbrido e flexível tornou-se imperativo, estivessem as organizações preparadas para isso ou não. Quando ainda não se tinha atingido a maturidade digital que torna as empresas imunes a estas crises, foi necessário repensar modelos, operacionalizá-los e implementá-los a uma velocidade recorde. Em situações ideais – longe daquilo que vivemos este ano –, repensar o futuro e a forma como vivemos e lideramos pessoas e organizações obriga a mudar o mindset do modelo organizacional: de lucro para Propósito, de hierarquias para Redes, de controlo para Empoderamento, de planeamento para Experimentação e de privacidade para Transparência, como defendem Aaron Sachs & Anupam Kundu.

A manifestação mais imediata e inequívoca, em período de crise, foi a afirmação do trabalho remoto, com uma maior prevalência do modelo híbrido. Múltiplos estudos confirmam que mais de 80% dostrabalhadores e quase 80% das empresas querem esta nova forma de trabalhar. 50% das empresas e empregados consideram também que entre dois e três dias a trabalhar de forma flexível traria vantagens para a empresa e para os colaboradores. Esta aproximação entre os desejos e intenções dos dois agentes que compõem as organizações, se bem conduzida, pode ser muito impactante e benéfica. Por um lado, permite o aumento da competitividade do País, fruto do aumento da produtividade, da redução de custos de comutação e diversificação do talento – dada a abertura do mercado a pessoas que se revêem neste modelo e que, decidem por isso, entrar no mercado de trabalho nacional. Por outro lado, tem potencial para impactar também a coesão territorial, pela forma como permite reduzir o despovoamento do Interior. E ainda permite a dinamização de serviços e comércio de zonas periféricas e menos desenvolvidas por transferência de zonas de trabalho presencial.

Mas, embora relevante e necessária, a flexibilização do espaço de trabalho não basta. É importante repensar a capacitação e trazer à luz as competências do futuro, como o pensamento analítico e inovador, a aprendizagem dinâmica, a resolução de problemas complexos, o pensamento e análise críticas, a criatividade, a originalidade e iniciativa, a liderança e influência social, o uso, monitorização e controlo de tecnologia, o design e programação de tecnologia, a resiliência, a tolerância ao stress e a flexibilidade, como defende o World Economic Forum. Sendo certo, contudo, e importa lembrar, que a aprendizagem não deve ser encarada como estanque. Requer revisão permanente, e é tanto melhor se autoimposta e menos dependente das propostas formativas das organizações – o conceito da aprendizagem ao longo da vida é fundamental entrar no léxico das atuais e futuras gerações.

Não serão, contudo, apenas os colaboradores a adaptar-se. As organizações, por seu lado, deverão rever a forma como é feito o nurturing das relações e hábitos laborais, como se promove o bem-estar e a coesão quando as equipas trabalham em espelho ou de forma remota e a forma como comunicam internamente, à distância. Perante tanta convulsão e mudança, para colaboradores e organizações, o papel dos líderes é, por isso, mais crítico que nunca. Serão eles os timoneiros na gestão do medo e no incremento da confiança. O tempo atual implica que sejam flexíveis, mas também empáticos. Devem munir-se de potentes novas tecnologias e, nos dias de hoje, a mais valiosa de todas é a informação. Os dados de colaboradores, dos clientes, do ecossistema e a forma como estes os recolhem, os trabalham são essenciais. A forma como decidem com base na leitura e interpretação dos mesmos, e em como os usam para antecipar e planear o futuro são críticos. E devem ser estóicos e resilientes.

Porque o trabalho numa realidade digital nunca está feito, nem nunca se vence. Trabalha-se sobre uma realidade em mudança permanente e os líderes do futuro terão de ser, por isso, mutantes e adaptativos. A inspiração virá do capital humano que forma o tecido da organização e do sentido de propósito de que o futuro se fará tanto melhor quanto mais formos capazes de tirar o melhor do que o digital tem para oferecer.


Por Vanda Jesus, Diretora Executiva do Portugal Digital

[artigo publicado na edição de dezembro na revista Líder]

Cristina Rodrigues: Uma Liderança Transformadora

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Tem uma gestão pragmática, com um grande sentido de propósito, defensora do mérito e do tempo em família. Quem conhece Cristina Rodrigues sabe que é uma voz ativa no combate aos silos internos e às barreiras hierárquicas e tem um dom com números. É a primeira mulher a gerir a operação da Capgemini no nosso país e a única a ditar os destinos de uma consultora em Portugal.


Cristina assumiu os comandos em julho de 2018 e desde aí já fez grandes mudanças. Quis terminar com o Dia da Mulher, mas recuou e criou o Dia do Homem. Foi também pioneira ao incluir grávidas ou colaboradoras em licença de maternidade nos programas de progressão da empresa. A isto acresce uma série de iniciativas de paridade, apoio à natalidade e equilíbrio entre a vida pessoal e profissional, como por exemplo ser impensável marcar reuniões internas depois das 17 horas. E, assim, antes da pandemia o volume de negócios cresceu 30%, num ano em que saíam às 16 horas todas as sextas-feiras.

Em pouco mais de dois anos, Cristina já é uma cara conhecida num dos setores mais exigentes e frenéticos do mercado nacional. Assumidamente uma líder resiliente, flexível e com caráter, fomos conhecer melhor o seu percurso. Foi a grande vencedora dos prémios Best Team Leaders® 2020, tendo também arrecadado o primeiro lugar na Liderança de topo – Sector Privado.

Quando é que foi a primeira vez que evidenciou competências de liderança?
Na minha vida profissional a liderança evidenciou-se no início da minha carreira, já no setor financeiro onde comecei a gerir equipas comerciais e clientes. Depois, repensei o caminho que estava a seguir e decidi fazer uma mudança mais abrupta; passei do setor público para o privado, mudei de setor de atividade, mas continuei a gerir equipas, a partilhar um sentido de missão e visão, de equipa e coesão necessários para atingirmos objetivos, às vezes bastante ambiciosos. No meu percurso letivo, e desde o secundário até à universidade, sempre gostei de estar envolvida em atividades de gestão que, já na altura implicavam ter características de liderança; fui delegada de turma, pertenci a Associações de Estudantes o que me permitiu desenvolver competências de gestão, de comunicação, de organização e, claro, de liderança, sempre com um grande sentido de propósito e de concretizar objetivos.

O que sonhava ser quando era criança?
Como qualquer criança, tive vários sonhos e um dos que melhor me lembro é que sonhava em ser médica, por exemplo, porque queria muito cuidar e tratar de todos os meus brinquedos. A determinada altura da minha infância apercebi-me que afinal tinha mesmo maior inclinação para a área de Ciências, mas parece que o meu caminho se revelou muito mais direcionado para as Ciências Económicas. Os números e a racionalidade sempre estiveram no meu horizonte estratégico e acho que foi uma questão de deixar fluir algo que parecia ser quase como que um talento. À semelhança dos artistas, músicos, pintores ou atores, que desenvolvem as suas capacidades artísticas para criar a sua arte, a minha é lembrar-me de todos os números e indicadores financeiros.

A liderança era algo que desejava e acabou por ser “construído” ou nasceu consigo e foi desenvolvendo de forma orgânica?
Creio que nem uma, nem outra. O meu percurso, as minhas aprendizagens trouxeram-me até onde estou hoje e claro que, também por ser ambiciosa e sempre ter desejado uma carreira da qual me orgulhasse, me ajudou bastante a desenvolver este lado de líder. Mas no meu caso, a liderança foi-se desenvolvendo de uma forma muito orgânica e natural. Sempre criei empatia com as minhas equipas. Confiança é um dos valores que mais aprecio e tem de ser recíproca, pelo que desde cedo, revelei alguma ascendência nos diversos contextos devido à minha personalidade. Contudo, claro que tive de ir aprendendo a ouvir mais, a ouvir melhor e a desenvolver a minha carreira, e a mim enquanto profissional, ao longo da minha vida, alicerçada na minha educação, nas minhas origens, valores e experiências que fui adquirindo nos diversos horizontes estruturais, mas também ao longo da formação educativa que tive.

Quem são as suas grandes referências na liderança?
Aprendi muito com todos os que me lideraram, chefiaram e também com as pessoas que liderei ou tão simplesmente com colegas. Aprendo com os livros que leio, com experiências e histórias contadas de líderes atuais e do passado, e tento retirar os ensinamentos e o conhecimento que melhor se adequa à minha forma de ser, de estar e à forma como gostaria que me vissem, enquanto líder, mas principalmente como pessoa. Algo que aprendi de todos estes momentos, e das minhas experiências mais pessoais, é a nunca duvidar de mim mesma. E isto foi o que de melhor as minhas maiores e melhores referências me ensinaram: os meus pais. Mais do que ter grandes referências que siga, é ser uma grande referência, em particular para as minhas filhas. Quero ser, acima de tudo, um exemplo para elas. Primeiro, como pessoa; passar-lhes valores sociais, humanos e éticos, tal como os recebi dos meus pais. Valores que as ajudem a serem pessoas realizadas, boas cidadãs e pessoas justas, independentemente do que escolham fazer no futuro. O primordial é que sejam bem-resolvidas, emocionalmente saudáveis para que depois, também elas possam fazer o seu caminho e construir algo que as realize. Se ao ser desta forma também conseguir inspirar, ajudar e, até quem sabe, influenciar outras mulheres, será um resultado fabuloso.


Quais os momentos mais importantes da sua carreira?
O convite para integrar a equipa da Capgemini, em 2000. Este convite surgiu num momento em que a CGD, organização à qual eu pertencia, estava em processo de transformação (integração do BNU) e eu tinha duas opções: ou me mantinha na CGD, com uma atuação estratégia centrada na banca e focada na área comercial, mas com um futuro eventualmente incerto; ou desafiava o sonho de desenvolver uma carreira totalmente na área financeira, capitalizando a minha mudança em tudo o que, até então, tinha aprendido e desenvolvido. O gosto pelo desafio e pelo crescimento pessoal e profissional apontou de forma muito clara para a segunda opção. Posteriormente a este grande desafio, seguiu-se, já mais recentemente, o desafio de passar a liderar a Capgemini Portugal, a partir de julho de 2018. Até agora um grande desafio, com grandes recompensas!

E quais os principais desafios que enfrentou?
Relacionado com a resposta anterior, o desafio do incerto. Nem sempre é fácil sairmos da nossa zona de conforto, mas é precisamente porque saímos dela que alcançamos as grandes recompensas, como ser nomeada Administradora-Delegada da Capgemini Portugal. Quando fui nomeada para o cargo, assumi igualmente um novo desafio estratégico: o de atingir os melhores resultados de forma sustentada e com o melhor ativo de que dispomos: as nossas Pessoas. Obviamente que funções destas são desafiadoras todos os dias. Por exemplo, até há uns meses, tinha de viajar bastante. As minhas viagens são habitualmente momentos de inspiração, inovação e conhecimento. No entanto, é um desafio para a gestão da minha vida familiar que, apesar de deixar organizada e por isso (quase) já nem notarem a minha ausência, se caracteriza sempre por uma certa ansiedade com o seu bem-estar. Tenho é que ter esta capacidade de organização, de conseguir conciliar várias facetas e necessidades da vida pessoal com a profissional. Hoje, o desafio passou a ser gerir uma organização que se encontra em quase 500 escritórios diferentes, assegurando que estão todos bem, seguros, saudáveis (nas suas variadas vertentes: física, mental, espiritual) e produtivos, porque somos uma organização prestadora de serviços e temos responsabilidades perante os nossos clientes.

É a primeira mulher a gerir a operação da subsidiária Capgemini em Portugal e também a única CEO na Europa. Como se define enquanto líder?
A primeira característica que destaco em mim mesma é a minha resiliência, muito ligada com a capacidade de me adaptar a novas circunstâncias. À flexibilidade, hoje, muito necessária porque podemos ter de nos ajustar e ter de tomar decisões novas, que até podem ser contraditórias com anteriores, mas que têm por base as informações de que dispomos na altura. E, claro, é preciso ter estrutura para nos mantermos focados e calmos perante situações mais stressantes, conseguindo lidar com a adversidade e superar obstáculos.

A sua equipa é um reflexo da sua liderança?
Gostaria de dizer que sim e que os inspiro a serem melhores líderes e pessoas a cada dia. No entanto, algo de que também me orgulho é o de dar autonomia e, ao mesmo, tempo também aprender com todos eles. Há uma frase muito conhecida de Steve Jobs em que ele afirmava “Não faz sentido recrutar pessoas inteligentes para lhes dizer o que fazer. Recrutamos pessoas inteligentes para que eles nos digam o que fazer”. E eu acredito nestas palavras. Como equipa que somos, aprendemos uns com os outros, desafiamo-nos mutuamente, nem sempre estamos de acordo e é aí que eu entro: para tomar a decisão final. Descreveria a minha equipa como uma miscelânea de géneros, culturas, experiências, histórias, aprendizagens que funciona porque nos aceitamos e, ainda hoje, continuamos, diariamente, a aprender uns com os outros. Tenho uma excelente equipa que em conjunto promove o sucesso da empresa e de todos nós.

As áreas em que atua a Capgemini – consultoria, serviços, tecnologia e transformação digital – ainda são maioritariamente áreas de “homens”?

(…)

Leia a entrevista na íntegra na edição de dezembro da revista Líder, no especial Best Team Leaders®.

Washington, Gilead

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A invasão do Capitólio, em Washington, foi um acontecimento chocante. A ideia de que os acontecimentos deste tipo podiam ter lugar numa Venezuela mas não nuns EUA foi contrariada por uma realidade que já nem sequer surpreende. Na verdade, os anos da Presidência Trump foram o prelúdio para este trágico final: um constante desafio às instituições através de uma política de polarização – que quase resultava como ele queria.

Os acontecimentos merecem algumas linhas de reflexão. A mais importante tem a ver com um facto consabido mas tomado como uma possibilidade abstrata: a democracia é um processo, não um estado. Precisa de ser defendida dos seus inimigos e constantemente melhorada. Nenhum país está acima desta necessidade porque nenhuma democracia é eterna.


Livros recentes, de que é exemplo Povo vs Democracia de Yascha Mounk (Lua de Papel), ajudam a compreender que aquilo que damos por adquirido é, na verdade, mais frágil do que pensamos. As cenas da presidência Trump podiam bem ser o prelúdio da América/Gilead distópica de uma série como Diário de uma Serva.

Outro facto: é preocupante o facto de os EUA, pilar fundamental da ordem ocidental liberal, terem passado a transmitir, com regularidade, uma péssima imagem de si próprios. Os EUA têm na verdade comunicado a imagem de uma república das bananas onde o carisma de algum Alcazar se pretende acima das instituições e das suas regras. Joe Biden poderá ajudar a corrigir o mal. Mas anotemos: o que acontece aos outros também nos pode acontecer a nós.

 

 


Por Miguel Pina e Cunha, diretor da revista Líder