Ideias que fazem futuro
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Titiana Barroso

Saindo da bolha

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Steve Ballmer, que liderou a Microsoft entre 2000 e 2014, foi considerado pela Forbes, em 2012, o pior CEO de uma grande empresa americana cotada. A empresa terá perdido oportunidades em áreas como os smartphones, as redes sociais e alguns aspetos da cloud computing.  Ballmer era ousado, exuberante, um vendedor nato, intelectualmente brilhante e dotado de colossal garra. Mas era também temperamental e rude.  Joachim Kempin, ex-executivo da empresa, afirmou que Ballmer “tinha uma presença sufocante” e estava permanentemente focado em eliminar potenciais ameaças ao seu reinado. A Business Insider (12 set. 2012) incluiu Ballmer na lista de 18 executivos que lideravam pelo medo. Mark Lucovsky, ex-empregado da Microsoft, corroborou este retrato. Ballmer terá ameaçado “matar a Google” (crime que não foi capaz de cometer). Terá também atirado uma cadeira pelo ar quando Mark lhe disse que abandonaria a empresa.

Satya Nadella, que sucedeu a Ballmer, denota um perfil distinto – pelo menos segundo depoimentos a que é possível aceder. Mais discreto, Nadella pauta-se por uma conduta mais empática, compassiva e justa. Os executivos que o rodeiam não temem veicular-lhe a má notícia. Enquanto Ballmer gerava ressentimento, a postura de Nadella conduz ao sentido de gratidão. O seu perfil tem-lhe permitido criar alianças frutuosas. Em 2019, foi eleito “Pessoa do Ano” pelo Financial Times. Segundo David Bodanis, autor de “The art of fairness”, Nadella pauta o seu comportamento por três princípios de justiça. Primeiro: escuta judiciosamente, o que lhe permite aceder a conhecimento, informação e ideias valiosas. Segundo: não sendo ingénuo, é generoso. É, parafraseando Adam Grant (sugestão de leitura: “Give and Take”), um giver sábio. Terceiro: Nadella defende-se, mas não é híper defensivo.

Terá o perfil de Nadella sido influenciado pelas experiências de vida pessoal e familiar? A resposta é óbvia: todos somos afetados pelas nossas experiências familiares, designadamente durante a infância. A investigação sugere, por exemplo, que muitos líderes híper narcisistas cresceram em famílias de pais ausentes, insensíveis ou rudes – ou, em alternativa, foram apaparicados como se fossem o centro do mundo. Alguma evidência sugere que o caso Trump se insere na primeira explicação. O caso de Nadella é particularmente ilustrativo, mas em forma simétrica: o seu filho Zain nasceu com paralisia cerebral e é cego. Nadella reconhece que a experiência o ajudou a compreender as virtudes da empatia – tanto no seu papel de pai como de CEO.

A experiência de Nadella sugere, pois, uma explicação complementar para o comportamento dos líderes. Os filhos/líderes são afetados pelo comportamento dos progenitores, mas a conduta destes também é influenciada pelos filhos. Uma pesquisa conduzida por Cronqvist e Yu (Journal of Financial Economics, 2017) corrobora esta noção. O estudo mostrou que, quando os CEO têm uma filha, é maior a probabilidade de as suas empresas adotarem ações de responsabilidade social. Eis uma possível explicação: os progenitores internalizam preferências femininas, conduzindo-os a adotar mais ações orientadas para diversidade, o ambiente, as relações laborais e outras componentes da responsabilidade social.

Os líderes não podem escolher o sexo, nem outras caraterísticas genéticas, dos filhos. Mas podem fazer esforços para compreender as particularidades da vida dos empregados. A bolha social em que, por vezes, se colocam e são colocados impede-os de compreender as agruras de quem tem que sobreviver com salários míseros. Consequentemente, tomam decisões que ferem o sentido de dignidade das pessoas e as conduzem ao cinismo. Importa, pois, que coloquem os pés na terra e se abeirem, física e emocionalmente, dos desapoderados. Compaixão não é fraqueza nem moleza. Fraqueza é não ter a coragem para lidar com a realidade dos liderados e atuar em conformidade. Durante esta crise, muitos líderes tomaram nota, pela primeira vez, das realidades mais duras dos liderados. Compreenderam que lideravam pessoas empenhadas e genuinamente preocupadas com os outros e a empresa. O meu desejo é que mantenham os pés na terra e não esqueçam a lição pandémica. As pessoas têm direito a uma vida digna, e os líderes e as suas empresas podem atuar como agentes de desenvolvimento gerador de uma sociedade mais justa. Como o economista John Kay escreveu, ninguém quer ser sepultado com o epitáfio “Ele/a maximizou o valor para o acionista”.


Por Arménio Rego, LEAD.Lab, Católica Porto Business School

Pedro Matias: Quem vai “escrever” as linhas de código do algoritmo da Ética?

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A grande questão que se impõe analisar e discutir hoje é como respeitar a Ética, essencial à vida dos seres humanos, neste quadro tecnológico.

Chegámos a um ponto de não retorno já que «as diversas tecnologias vão ser parte integrante da vida dos nossos filhos e netos», esta foi uma das convicções que a crise atual trouxe a Pedro de Almeida Matias, presidente do Conselho de Administração do ISQ.

Colocámos a pergunta: Pode a tecnologia esmagar a curva da crise? a alguns líderes, Pedro de Almeida Matias aceitou o desafio:

«Uma das coisas que esta crise demostrou é que a tecnologia faz cada vez mais parte da vida do ser humano e que o seu uso vai crescer exponencialmente nos próximos tempos. As diversas tecnologias, nomeadamente as baseadas no Digital, vão assumir um lugar de destaque na vida de todos nós e vão ser parte integrante da vida dos nossos filhos e netos.

Chegámos a um ponto de não retorno quanto ao uso de tecnologias digitais pelo que a grande questão que se impõe analisar e discutir hoje é como respeitar a ética, que é essencial à vida dos seres humanos, neste quadro tecnológico.

Num mundo em crescente mudança e em que diversos algoritmos comandam literalmente a nossa vida pessoal e profissional no quotidiano e no futuro, a grande questão parece ser quem vai “escrever” as linhas de código do algoritmo da ética e que algoritmo vai controlar os restantes…

Quanto à questão da crise económica prevê-se, infelizmente, que ela vai ser assustadoramente forte nos próximos anos de tal modo que os Governos terão eles próprios de se reinventar para lidar com este cenário/realidade.

A tecnologia vai ajudar muito, sem dúvida, mas sobretudo alguns setores específicos. Há áreas em que a tecnologia está lá, permite mais eficácia e eficiência, mas não permite inverter a tendência e a necessidade da presença física ou humana.»

[O testemunho foi publicado na edição n.º 11 da revista Líder]

Marcelo Nico é o novo Diretor Geral da Tabaqueira

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O argentino Marcelo Nico assume a liderança da subsidiária portuguesa da Philip Morris International (PMI), substituindo o português Miguel Matos, designado pela PMI como Managing Director dos mercados BENELUX.

Marcelo Nico era responsável por oito mercados na região da África do Sul e Ilhas do Índico. Desenvolveu a sua carreira na PMI, onde se encontra desde 2003. Desde então e até 2010 esteve, sobretudo, ligado às áreas Comerciais, de Vendas e Marketing, em mercados como o italiano, suíço, russo e na região da América Latina, tendo na última década desempenhado funções de crescente responsabilidade no mercado Sul-africano, numa primeira fase, conquistando progressivamente a gestão de mais mercados até ser nomeado, em 2015, responsável por toda a região.

Ao longo dos últimos cinco anos, Marcelo Nico teve a responsabilidade de desenvolver o processo de transformação de negócio da PMI rumo a um futuro sem fumo, através da inovação, da digitalização e da mobilização de talento em torno destes objetivos.

Numa mensagem que dirigiu, à chegada à Tabaqueira, aos cerca de 1000 trabalhadores da empresa de fabrico e comercialização de tabaco em Portugal e um dos maiores centros de produção do Grupo na Europa, sedeada em Albarraque, no concelho de Sintra, Marcelo Nico referiu: “É com grande entusiasmo que assumo a liderança da Tabaqueira, uma empresa que se destaca no mercado nacional, com um peso relevante na economia do país, e com uma história e um legado que me inspiram e motivam. A experiência que trago de 17 anos na PMI, cinco dos quais como responsável pelo cluster de mercados da África do Sul, será posta ao serviço da visão de crescimento que a PMI tem para o Grupo. Conto com todos para sermos um exemplo de continuada geração de valor – para o grupo, para a sociedade e para um futuro melhor. Contem também comigo, e com todo o meu empenho e sentido de compromisso, para continuarmos a ser uma empresa de referência em Portugal e a afirmar a nossa organização como um motor de inovação, de sustentabilidade e de transformação.”

Olivetto, o ícone da Publicidade. Saiba a razão

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«A publicidade só acontece se existir sedução – e isso jamais mudará», defende Washington Olivetto. Um dos publicitários mais premiados de todos os tempos fala das suas autobiografias e percurso enquanto CEO e criativo de grandes contas. Hoje, Olivetto é chairman da W/McCann e Chief Creative Officer da McCann Worldgroup para a América Latina e Caribe.


O publicitário brasileiro a residir em Londres ganhou mais de 50 Leões no Festival de Publicidade de Cannes, apenas na categoria filmes. Foi nomeado um dos 25 publicitários-chave do mundo pela revista britânica Media International; e foi eleito duas vezes o publicitário do século pela ALAP (Associação de Agências Latino Americana) e pelo site de notícias Monitor Mercantil. Em 2009, entrou para o Hall of Fame do FIAP (Festival Ibero-Americano de Publicidade).

Por causa de um pneu furado, começou a carreira como redator na Harding-Jiménez. Depois passou a trabalhar na Lince e na DPZ, em 1974, onde ganharia o primeiro Leão de Ouro da publicidade nacional no Festival de Cannes, com o filme Homem com mais de quarenta anos.

Ainda na DPZ, fez dupla de criação com o Diretor de Arte Francesc Petit e realizou inúmeros trabalhos premiados. Saiu da DPZ para se associar à agência de publicidade suíça GGK (tornando-se W/GGK), em 1986. Atualmente, gere a agência W/McCann, uma das maiores agências do Brasil e a maior do Rio de Janeiro.

Deixamos-lhe um apanhado da entrevista conduzida por Edson Athayde, CEO da agência de publicidade FCB Lisbon, no âmbito da Storytelling Academy.

Na sua primeira autobiografia, Direto de Washington, publicada em 2018, contou a sua história sem falar da infância e origens. Essa opção teve por base alguma razão em especial? Fui muito pressionado por amigos e editores para fazer uma autobiografia. Sempre fugi a isso porque me soava a reforma. E quando resolvi avançar foi porque encontrei o título: Direto de Washington. Tinha uma implicância com a estrutura das autobiografias tradicionais, principalmente por causa da cronologia. Por isso resolvi fazer um livro em que conto histórias sem eventos cronológicos. Foi um sucesso de vendas. Mas tive várias reclamações: a minha mãe disse que não contei como nasci e os meus amigos cobraram-me aspetos em falta. Assim, na segunda edição que publiquei um ano depois, Edição extraordinária: Direto de Washington resolvi preencher as faltas que me tinham sido apontadas.


As capas são de Sebastião Salgado…
A capa da primeira edição é feita por Sebastião Salgado e estou a usar o chapéu do próprio Tião. A segunda também é dele. O meu editor queria que a primeira edição tivesse mais fotos, mas eu disse-lhe pretensiosamente que queria fazer um livro para ser lido e não para ser olhado. Que quem tem uma foto de Sebastião Salgado na capa não precisa de mais fotos no interior – ele acabou por concordar. Na segunda edição, voltou a insistir que queria ter mais imagem e consegui uma quantidade interessante. Nasci nos anos de 1950 na cidade de São Paulo num bairro distante, e por isso nunca fui muito fotografado – várias situações ficaram a faltar.

O seu nome, Washington, não tem origem em George Washington, primeiro Presidente dos Estados Unidos da América?
Não. Tem que ver com o ex-Presidente do Brasil, Washington Luís Pereira de Sousa, por quem o meu avô Paulo Olivetto era fascinado. O meu pai era de uma geração em que no Brasil estes nomes norte americanos passavam uma ideia de importância e poder. O meu avô convenceu o meu pai que quando tivesse um filho teria de se chamar Washington. Descobri mais tarde que este é o sobrenome das comunidades mais pobres nos Estados Unidos da América.


O seu nome tem várias origens…
A minha avó Judite é portuguesa, do interior de São Paulo, daquela geração de lisboetas que foi para o Brasil. O lado italiano Olivetto é da região de Portofino. Costumo dizer que o meu tetravô nasceu pobre em Portofino, uma região rica onde só ele era pobre. Conta-se que os Oliveto, apenas com um “t”, eram famílias muito bem-sucedidas, que até tinham o seu nome gravado em pontes… As gerações dos Oliveto, quando tinham um filho fora do casamento, assumiam, mas não muito, registavam a criança, mas acrescentavam um segundo “t” ao nome, ficando Olivetto. Foi o caso do meu bisavô. Portanto, eu devo ser tetraneto de um nobre Oliveto com um “t” que se encantou com uma linda camponesa da região. O meu bisavô foi para o Brasil sem dinheiro, mas acabou por enriquecer. O meu avô Paulo do interior de São Paulo é o décimo filho do último casamento do meu bisavô que casou sete ou oito vezes. Parece que o meu bisavô gostava de casar com mulheres com gosto pelo jogo e com isso perdeu muito dinheiro. Elas é que jogavam, não ele, mas acabou por perder tudo. O meu avô Paulo, seu filho, era torneiro mecânico, uma atividade nobre, mas muito humilde. Aprendeu a conduzir e chegou a fundar uma escola de condução – esse período já faz parte da minha infância. Esse meu avô era uma “figura”, maravilhoso.

Todas essas nacionalidades que tem ajudam a formar uma base narrativa…
Tenho uma forte relação com a cultura popular. Ao fim de semana lembro-me de ir com o meu avô a jogos e foi aí que comecei a gostar de basquete. O meu ídolo era o Wlamir Marques, ex-jogador de basquetebol brasileiro. Eu jogava na época. Com 13 anos já tinha os 1,72 metros que tenho hoje, era armador e jogava bem. Tive o privilégio de ficar amigo Wlamir Marques. Quando fiz 50 anos recebi de presente uma bola do Wlamir assinada por ele. Tive o privilégio de tê-lo como ídolo, ele viu-me a jogar em miúdo e depois ofereci um estágio ao seu neto na agência WBrasil – foi uma sequência bonita e muito agradável.


Uma suspeita infundada de ter poliomielite obrigou-o a ficar na cama quase um ano. Resulta daqui a sua capacidade de escrever?
Eu ia fazer cinco anos quando tive uma febre muito alta. A minha tia Lígia, mulher bem-sucedida, sem filhos, Diretora de uma clínica de saúde, que gostava muito de mim, achou que apesar da vacina eu podia estar com poliomielite. Tirou-me da casa dos meus pais para ficar isolado e fazer muito exercício físico caso tivesse algum problema. Com isso desaprendi a andar porque fiquei 10 meses sem o fazer. E afinal, depois deste tempo não tinha a doença. Essa é a parte má da história. A parte boa é que tinham de me manter ocupado. A minha avó Judite e tia resolveram ensinar-me a ler e a escrever. Descobri que não tinha a doença, mas aquele período deu-me o prazer da leitura – algo de que o meu pai muito se orgulhava. Fui parar à Comunicação pelo somatória de dois fatores: com 12 anos de idade eu já sabia que tinha de trabalhar onde pudesse escrever. O meu pai, que eu admirava, era vendedor e trabalhava numa fábrica de pincéis. Na adolescência depreendi que onde estaria uma mistura de escrita e vendas seria na Publicidade. Tive a sorte de descobrir para o que eu servia na vida.

 

(…)

Leia a entrevista na íntegra na edição de dezembro da revista Líder.

«Passámos para uma utilização viva e imprescindível da tecnologia»

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A Tecnologia passou a ser o suporte para muitas das decisões em todos os momentos da nossa vida, o que levou a um crescimento das capacidades digitais.


«Passámos de uma utilização passiva da tecnologia, na vida de alguns de nós, para uma utilização viva, dinâmica e imprescindível de forma a conseguirmos desenvolver as nossas atividades em cidadania e comunidade», conta Miguel Almeida, general manager da Cisco Portugal, enquanto aponta os ganhos claros que os profissionais e cidadãos alcançaram com a tecnologia. «Ganharam consciência que promove a automatização, otimiza o tempo, facilita a comunicação, potencia negócios, favorece a segurança e melhora processos».

E sabe bem do que fala! A Cisco está a acelerar a digitalização em Portugal, apoiada pelo programa local de Country Digital Acceleration. Miguel está à frente da operação portuguesa desde julho de 2019, empenhado em reforçar o futuro digital do nosso país e ajudar a melhorar o desenvolvimento social, económico e cultural.

Colocámos a pergunta: Pode a tecnologia esmagar a curva da crise? a alguns líderes, Miguel Almeida aceitou o desafio:

«“A decade of change in a blink of an eye”. Esta é a frase que marca os nossos últimos meses. Esta mudança, que foi obrigatoriamente rápida aconteceu não apenas na nossa vida profissional, mas também na nossa vida pessoal. A Tecnologia passou a ser o suporte para muitas das nossas decisões em todos os momentos da nossa vida, o que levou a um crescimento das nossas capacidades digitais. Em termos profissionais, estávamos habituados a ir para o escritório e usarmos a tecnologia como um meio físico para a realização das nossas funções. E foi isto que realmente mudou, passamos de uma utilização da tecnologia, quiçá passiva, na vida de alguns de nós, para uma tecnologia viva, dinâmica e imprescindível para conseguirmos desenvolver as nossas atividades em cidadania e comunidade. Hoje, ganhámos a consciência, como profissionais e cidadãos, que a tecnologia promove a automatização, otimiza o tempo, facilita a comunicação, potencia negócios, favorece a segurança e melhora processos.

Neste momento, temos de seguir o leito do rio, como se costuma dizer. Num passado próximo, a cultura empresarial não fomentava o teletrabalho como ferramenta para a produtividade. Atualmente, não há uma única organização que não o tenha feito e a legislação alterou de forma a podermos acelerar o teletrabalho. Seria preferível que a causa fosse outra, mas a COVID-19 veio acelerar essa inevitabilidade. Nos serviços públicos (“e-balcão”, “estamos on”), nas escolas, nos tribunais (através do Webex), na saúde, no comércio, ocorreram grandes adaptações e todos os intervenientes da sociedade estão “obrigados” a acelerar o seu caminho na transição digital.»

[O testemunho foi publicado na edição n.º 11 da revista Líder]

Estreitamento das relações humanas numa era cada vez mais digital

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Indiscutivelmente a humanidade encontra-se num momento de profunda valorização do coletivo e de uma necessidade de proximidade inigualável. Hoje, mais do que nunca, as organizações querem estar integradas nas comunidades envolventes e numa busca incessante pela identificação e empatia com o seu público.

Com o incremento da digitalização, as organizações e as suas pessoas procuram vínculos, “colas” que as unam progressivamente à concretização do seu propósito. Note-se que o desenvolvimento de relações estreitas com alguns produtos comerciais, por exemplo, é assente num processo de interligação que vai mais além do que o usufruto elementar, havendo uma tentativa clara de criação de laços afetivos e emocionais que produzam a necessidade de os termos perto de nós e à nossa disposição.

As gerações atuais são verdadeiras promotoras das marcas, adotando e assumindo como seus os valores mais estruturantes das mesmas. É como se a responsabilidade passasse a ser de todos, eliminando fronteiras de quem faz e de quem utiliza.

Mas, muito embora seja importante este envolvimento e esta estreita ligação com as comunidades, há uma linha muito ténue que pode rapidamente transformar-se em sentimentos menos positivos como insatisfação, ou mesmo revolta, se a organização agir de forma desalinhada ou incoerente com os ideais que preconiza.

Conscientes da importância deste paradigma, as marcas e as empresas defrontam-se com a elaboração de uma estratégia de comunicação complexa, que terá de ser construída com o objetivo de envolver o público, de forma certeira, diretamente com as questões a partir das quais quer ter uma presença influente e de destaque.

Encarar com assertividade os temas diários e incutir um sentido de pertença e responsabilidade poderá ser o mote para toda a gestão de uma marca.

Os projetos de sucesso da nova geração assentam numa estratégia digital inovadora, criativa e que aposta em soluções de fortalecimento da sociedade. Numa altura em que a afinidade com as marcas está diretamente ligada com a sua transparência e responsabilidade, a estratégia do uso inteligente de canais e de formatos é também um dos fatores fundamentais.

Os materiais visuais, as narrativas, as redes sociais, os vídeos, etc., têm de ser sempre cuidadosamente planeados para reproduzir com sucesso os conceitos sobre os quais as empresas se pretendem posicionar e a partir dos quais querem ser reconhecidas pelo seu público-alvo. Todos os conteúdos são, deveras, importantes para que a comunicação mantenha a coerência necessária com vista a não defraudar as expectativas de uma comunidade cada vez mais fiel e atenta, mas que não deixa de ser crítica e de emitir a sua opinião.

A planificação rigorosa da comunicação das marcas poderá dar resposta aos novos padrões dos consumidores, assentando a sua estratégia em princípios basilares de confiança e reciprocidade.


Por Daniela Agra, Diretora Estratégica do Brasil e Diretora da ATREVIA Porto