Quando são convidadas a descrever os atributos distintivos dos melhores líderes com quem trabalharam, as pessoas citam, sobretudo, as competências sociais-relacionais e as de liderança pessoal. Entre as primeiras estão competências como a empatia, a capacidade de desenvolver os membros da equipa, o respeito, o espírito de equipa, e o apoio prestado em momentos críticos. […]
Quando são convidadas a descrever os atributos distintivos dos melhores líderes com quem trabalharam, as pessoas citam, sobretudo, as competências sociais-relacionais e as de liderança pessoal. Entre as primeiras estão competências como a empatia, a capacidade de desenvolver os membros da equipa, o respeito, o espírito de equipa, e o apoio prestado em momentos críticos. Nas segundas destacam-se competências como a sensatez, a determinação, a honestidade, o rigor e a capacidade de compreensão das forças e fraquezas próprias. As competências técnicas são mencionadas muito menos frequentemente.
O que acabo de escrever não é fruto de mera convicção – antes se baseia nos depoimentos de cerca de dois milhares de pessoas, a maior parte com funções de liderança. Esses resultados são replicados no mundo desportivo. Quando os atores desportivos (e.g., treinadores, capitães, atletas) se pronunciam sobre o melhor treinador ou o melhor capitão, o perfil emergente é igualmente denso nas competências sociais-relacionais e nas de liderança pessoal.
Daqui decorre que as competências técnicas são irrelevantes para o bom desempenho em papeis de liderança? Não. Como lidar com este aparente paradoxo? Responderei em cinco pontos. Primeiro, as competências técnicas ajudam a credibilizar as lideranças. Permitem-lhes tomar decisões mais consentâneas com a realidade e a estratégia da equipa e da organização. Ajudam-nas a dialogar mais proficuamente com os especialistas. Mas são insuficientes para se exercer boa liderança. Promover alguém, para funções de liderança, apenas porque essa pessoa demonstrou excecionalidade técnica é um erro. Conduz à concretização do velho aforisma: “perdeu-se um excelente engenheiro, ganhou-se um péssimo gestor”. A explicação é simples: liderar pessoas requer competências sociais-relacionais e de liderança pessoal das quais um excelente técnico pode estar desprovido.
Segundo: o facto de os melhores hospitais serem geridos por médicos não permite extrair a ilação de que os médicos são melhores gestores de hospitais. A liderança dos melhores hospitais apenas beneficia do gabarito técnico dos médicos se estes estiverem munidos, ou desenvolverem, aquelas outras competências. O mesmo ocorre com outros tipos de organizações.
Terceiro: para se escapar à sina do bem engenheiro (ou médico, investigador, financeiro…) que redunda num mau gestor, é necessário fazer duas coisas. Por um lado, importa facultar a esses bons técnicos as condições de progressão na carreira que não requeiram o exercício de funções de liderança. Assim procedem algumas organizações: instituem o modelo da dupla carreira. Algumas universidades fazem-no. Por outro lado, antes de nomear alguém para funções de liderança, não basta prestar atenção ao desempenho passado. Importa também responder à pergunta: esta pessoa está dotada das competências necessárias para o exercício da nova função? Se a resposta é “não”, requer-se outra pergunta: “pode esta pessoa ser ajudada no seu processo de desenvolvimento?” Se a resposta voltar a ser “não”, então é conveniente ser cauto.
Quarto: a liderança é um processo partilhado. O facto de um líder de topo ser parco em competências técnicas apenas se traduz em problema se esse líder cometer dois pecados – se for arrogante e não se rodear de pessoas que supram as suas limitações. Numa equipa de liderança de topo, é importante que, pelo menos, exista conhecimento técnico sobre o negócio.
A Nokia deve parte do seu declínio à escassez de competências técnicas na liderança de topo, quando a empresa começou a sofrer o embate competitivo de organizações como a Apple. O escândalo e a consequente bancarrota da Theranos resultam, parcialmente, do facto de o Board ser composto por vários políticos e militares influentes – ignorantes sobre a ciência e as tecnicalidades das análises sanguíneas. O buraco financeiro de cerca de 300 milhões de euros de que a TESCO padeceu, há cerca de uma década, terá resultado parcialmente do facto de vários elementos do Board provirem de áreas (e.g., banca, telecomunicações, indústria vidreira, Estado) desconexas do negócio retalhista. Os exemplos sucedem-se.
Quinto: não será difícil identificar lideranças que, sendo técnica, social e relacionalmente competentes, fracassaram. O desastre radica, frequentemente, na escassez das competências de liderança pessoal. Além de saberem gerir outras pessoas, das lideranças requer-se que saibam gerir-se a si próprias. Que “tenham os pés na terra”. Que sejam determinadas – mas também prudentes. Que saibam equilibrar a vida profissional com a pessoal e a familiar. Que mantenham autocontrolo emocional em momentos críticos. Que sejam suficientemente humildes para escaparem aos perigos que o sucesso pode acarretar: o deslumbramento e a soberba. O descarrilamento de Carlos Ghosn (Nissan), Dominique Strauss-Kahn (FMI), Paula Brito e Costa (Raríssimas) ou Ricardo Salgado (BES) não resultou da escassez de competências técnicas ou de fracas competências sociais. Foi o défice de competências de autoliderança que os destronou.
Por fim, o mais importante: um Santo e Feliz Natal. Que 2024 venha repleto de saúde – e a todos traga oportunidades de desenvolvimento!
