O desenvolvimento pessoal em geral, e o das lideranças em particular, requer autoconhecimento – como bem recomenda a célebre máxima alegadamente inscrita no Templo de Apolo em Delfos: “Conhece-te a ti mesmo/a”. O autoconhecimento traduz-se em vários benefícios. Permite-nos compreender as forças e fraquezas próprias. Ajuda-nos a identificar áreas e processos em que temos mais […]
O desenvolvimento pessoal em geral, e o das lideranças em particular, requer autoconhecimento – como bem recomenda a célebre máxima alegadamente inscrita no Templo de Apolo em Delfos: “Conhece-te a ti mesmo/a”. O autoconhecimento traduz-se em vários benefícios. Permite-nos compreender as forças e fraquezas próprias. Ajuda-nos a identificar áreas e processos em que temos mais possibilidades de ser bem-sucedido/as. Torna-nos mais predisposto/as para aprender e melhorar. Ajuda-nos a compreender quem são as pessoas de quem podemos rodear-nos para que supram as nossas falhas e debilidades. Assim se compreende porque a primeira etapa de muitos processos de desenvolvimento de líderes é um exercício de autoconhecimento.
A autorreflexão pode ser uma boa forma de encetar e alimentar esse processo de autoconhecimento. Mas tem potencial limitado. Pessoas muito narcisistas, com egos muito insuflados, exageram as suas capacidades e subestimam as suas fraquezas. São incapazes de compreender como os seus comportamentos e atitudes afetam verdadeiramente os liderados. Não estão cientes da necessidade de mudar. Em contraste, pessoas com níveis de autoestima e autovalor muito baixos, ou dotadas de grande humildade, sobrestimam as suas fragilidades e subestimam as suas qualidades positivas. Estão mais predispostas a fazer esforços de desenvolvimento. Daqui decorre um paradoxo: as pessoas que mais necessitam de fazer autorreflexão, para crescerem como líderes, são as menos capacitadas para fazê-la de modo rigoroso.
Uma alternativa mais eficaz a este processo de “mera” autoavaliação é a avaliação 360º. Denomina-se “avaliação” porque envolve a atribuição de valores, ou cotações, a algumas caraterísticas. Mas não representa (não deve representar) “avaliação” de desempenho. O seu objetivo é obter feedback de várias fontes (daí a expressão também usada “feedback 360º”) tendo em vista o desenvolvimento da pessoa “avaliada”. Nesse processo de obtenção de feedback, a autoavaliação é comparada com as avaliações provindas da chefia, dos pares, dos liderados e de pessoas exteriores à equipa ou organização (como familiares, amigos, clientes). A similitude entre todas estas avaliações sugere um elevado nível de autoconsciência. Mas são numerosas as lideranças para as quais há dissonância entre a forma como se descrevem e o modo como são descritas: algumas lideranças subestimam as suas qualidades, outras sobrestimam-nas.
A forma como as pessoas que sobrestimam o seu perfil reagem ao feedback 360º é bastante revelador. Há lideranças que, embora desoladas perante a forma menos positiva como são descritas pelas outras pessoas, respondem com humildade e um forte desejo de compreender como podem melhorar a sua imagem (e influência) junto dos observadores. Mas não é raro que a resposta seja a negação: os observadores é que não se dão conta de quão valorosas essas lideranças são! Para tais lideranças, tomar a peito o feedback desfavorável provindo dos observadores implicaria reconsiderar a imagem positiva que têm de si próprias. Como essa reconsideração é uma ameaça ao ego, a solução é ignorar a informação que desconfirma essa imagem positiva. Algumas dessas lideranças, embora tenham prometido aos observadores que a participação na avaliação era anónima (e é fundamental que seja, sobretudo para criar segurança psicológica nos liderados), chegam ao ponto de pretender identificar os observadores desmancha-prazeres. Num processo específico que acompanhamos, uma líder foi enfática: “tenho de saber quem é a pessoa que fez esse comentário – não posso ter na minha equipa uma pessoa que pensa desse modo sobre mim”. Eis-nos regressados ao mesmo paradoxo: as lideranças que mais precisam de se autoconhecerem para se autodesenvolverem são as menos capazes de fruir os benefícios potenciais destes exercícios de autoconhecimento.
