Jacques Delors, Presidente da Comissão Europeia entre 1985 e 1995, foi um dos grandes arquitetos da moderna União Europeia. Tinha, além de defeitos, grandes qualidades. Uma das mais relevantes, afirmou recentemente João de Deus Pinheiro, que foi seu Comissário, era o método de tomada de decisão. Quando se deparava com novo assunto e sentia necessidade […]
Jacques Delors, Presidente da Comissão Europeia entre 1985 e 1995, foi um dos grandes arquitetos da moderna União Europeia. Tinha, além de defeitos, grandes qualidades. Uma das mais relevantes, afirmou recentemente João de Deus Pinheiro, que foi seu Comissário, era o método de tomada de decisão. Quando se deparava com novo assunto e sentia necessidade de sensibilizar os líderes europeus, Delors adotava o método virtuoso que Aristóteles teria classificado como phronesis, ou sabedoria prática. Reunia intelectuais e peritos, durante um fim de semana, algures na Europa, para todos debaterem livremente o tema. Pascal Lamy, seu chefe de gabinete, tomava notas e, no final do processo, fazia uma síntese das principais ideias.
Com base nessa resenha, Delors levava o assunto ao Comité de Comissários. Durante uma manhã ou tarde, os Comissários “partiam pedra”. Só então Delors preparava um documento que apresentava individualmente a cada chefe de Estado ou de Governo, explicando os objetivos e as ideias. Tudo era “muito pensado, muito mastigado e apresentado com grande humildade”, tendo em atenção as múltiplas sensibilidades, as dos grandes e as dos pequenos países. No momento preciso, Delors “apagava-se” para que os grandes nomes da política europeia pudessem brilhar. Delors era, pois, movido pelo desejo de aprender e o amor pelo conhecimento. Era tão autoconfiante quanto humilde e intelectualmente curioso. Investigação focada nos Presidentes dos EUA também sugere que a grandeza presidencial assenta, em medida significativa, na curiosidade intelectual e na abertura de espírito do detentor do cargo.
A curiosidade intelectual raramente surge nas discussões sobre os atributos de liderança mais relevantes. Mas a investigação sugere que ser curioso é crucial para ser melhor líder, não apenas no mundo político, mas também no empresarial. Segundo alguns académicos, Satya Nadella terá contribuído para “ressuscitar” a Microsoft através da instituição de valores nucleares como a curiosidade, a humildade e a aprendizagem constante. Mike Myatt escreveu na revista Forbes que uma das marcas distintivas dos melhores líderes é a sua “insaciável curiosidade”. Michael Schrage, investigador do MIT, argumentou que muitos executivos, em vez de suspenderem as suas certezas e as testarem, assumem que a intuição lhes permite saber o que é mais apropriado para os seus clientes. Do seu ponto de vista, esse é “um grande erro de gestão” e os gestores devem ser curiosos e humildes.
Líderes curiosos mantêm-se vigilantes a novas realidades, a surpresas. Escutam opiniões e sugestões diversas, mesmo as oriundas de pessoas menos qualificadas, desprovidas de poder ou com as quais não concordam. Quando trabalham noutras culturas, esses líderes procuram aprender e respeitam as idiossincrasias culturais locais. Cometem menos erros e tomam decisões de melhor qualidade. Respeitando diferentes opiniões, são melhores gestores de conflitos. Comunicam de modo mais aberto. Estimulam a aprendizagem dos liderados. Colocam questões e respeitam quem as suscita. São mais criativos e inovadores.
A curiosidade, que conduz à busca de mais elementos que permitam tomar decisões mais sábias, requer humildade. Quem se toma como omnisciente não tem curiosidade em saber mais. E, quanto menos sabe, mais arrogante e menos curioso se torna. Uma dose saudável de humildade permite saber que não se sabe. A curiosidade daqui decorrente permite saber mais, o que reforça o sentimento de que é necessário manter um esforço incessante de aprendizagem.
Durante a crise pandémica, alguns líderes têm revelado curiosidade – outros têm recusado as opiniões dos técnicos, dos peritos e dos cientistas. Alguns têm tomado decisões fundamentadas – outros têm-se colocado no pedestal da sua arrogante ignorância. As crises são o teste ácido da humildade e da curiosidade dos líderes. Num contexto repleto de incertezas e volatilidade, é crucial que os líderes revelem autoconfiança, determinação e capacidade decisória – mas é igualmente fundamental que sejam humildes, curiosos, amantes do saber, dispostos a escutar e capazes de assumir que não sabem e precisam de ajuda. Citando Adam Grant, “se conhecimento é poder, saber que não se sabe é sabedoria.” Esta é uma lição importante tanto para eleitores como para decisores incumbidos de selecionar líderes para as empresas. Convém perguntar se esses candidatos são, além de determinados e autoconfiantes, humildes, intelectualmente curiosos e amigos da aprendizagem.
Uma última nota: nas universidades portuguesas, a formação em Matemáticas, Ciências, Engenharias e Gestão é escassa em Humanidades, Artes, Filosofia, Antropologia e outras Ciências Sociais. Se queremos formar universitários mais curiosos, talvez devamos incorporar essas dimensões no currículo dos estudantes.
Imagem destaque: Reuters
