Os valores da honestidade, da verdade e da decência que ensinamos aos nossos filhos são os mesmos que devem reger a comunicação de um líder. Tem de primar pela autenticidade e, se esta não lhe for inata, tem de fazer todos os esforços para a adquirir, eliminando o espaço para mensagens vazias ou artificiais. Nos […]
Os valores da honestidade, da verdade e da decência que ensinamos aos nossos filhos são os mesmos que devem reger a comunicação de um líder. Tem de primar pela autenticidade e, se esta não lhe for inata, tem de fazer todos os esforços para a adquirir, eliminando o espaço para mensagens vazias ou artificiais.
Nos nossos tempos, serão poucas as organizações que não têm como prioridade a definição de uma estratégia de comunicação que trabalhe em prol dos seus objectivos. Se momentos houve em que o mundo, porque ainda não nos encontrávamos num estádio tão avançado da globalização que dita as nossas vidas, permitia às empresas trilharem o seu caminho sem que a comunicação fosse uma prioridade, hoje já não é assim. Perante a multiplicação de plataformas e a noção de que vivemos numa aldeia onde públicos, stakeholders, concorrência e clientes não moram apenas na porta ao lado ou na rua abaixo, mas também a milhares de quilómetros, a nossa experiência diz-nos que ninguém se pode dar ao luxo de não comunicar. E é fundamental fazê-lo bem.
Essa necessidade de boa comunicação organizacional começa na liderança e é precisamente aí que gostaria de me focar. Independentemente das competências técnicas ou do conhecimento aprofundado sobre o negócio, o líder contemporâneo deve ser um comunicador: claro, autêntico e perfeitamente alinhado com os objectivos e as posições da empresa. Estas características devem guiar a sua comunicação, tanto para fora (os públicos, os stakeholders, a concorrência e os clientes) como para dentro (a administração, os diretores, os managers, os executivos).
Tem de ser capaz de articular a visão da organização. Tem de se guiar pela transparência para construir confiança e credibilidade: os valores da honestidade, da verdade e da decência que ensinamos aos nossos filhos são os mesmos que devem reger a comunicação de um líder. Tem de primar pela autenticidade e, se esta não lhe for inata, tem de fazer todos os esforços para a adquirir, eliminando o espaço para mensagens vazias ou artificiais.
Um caso paradigmático vindo da política
A questão do alinhamento entre os valores e a missão de uma organização e o que o seu líder diz e faz é particularmente sensível. Desse ponto de vista, a dinâmica entre as empresas e os seus líderes é semelhante à que existe entre políticos e os partidos a que pertencem.
Do plano político português chega-nos um exemplo das consequências que esse desalinhamento pode ter. Fundado em 2014, o partido Livre enfrentou, desde a primeira hora, alguns problemas de percepção pública relacionados com uma suposta centralização da sua comunicação em Rui Tavares. Como resposta, nas eleições de 6 de Outubro de 2019, o partido elegeu como cabeça de lista por Lisboa a deputada Joacine Katar Moreira.
Muito poderá ser debatido (e foi mesmo!), em termos comunicacionais, sobre a escolha de Joacine Katar Moreira. Muitos argumentaram que era uma boa escolha, um sinal de que o Livre sabia ler a evolução social do tempo. Num Parlamento ainda bastante desequilibrado em termos de género e representação, o Livre mostrava-se alinhado com os seus princípios políticos: escolheu uma mulher, negra e com um longo historial de activismo político em defesa dos direitos de minorias raciais e sociais.
A verdade é que o Livre acabou por ter problemas relacionados com a deputada. Em Fevereiro de 2020, esta desvinculou-se, passou a não inscrita e o partido continuou a ser fustigado pela percepção de que a sua actividade estava centrada em Rui Tavares. Percepção essa que, de resto, só foi amenizada quando o Livre conseguiu obter o seu primeiro grupo parlamentar nas legislativas de 2024 (e alargá-lo nas de 2025).
Uma lição para as empresas
O que é que isto pode ensinar às empresas e aos seus líderes? Em primeiro lugar, que a questão do alinhamento é, de facto, fundamental. Uma empresa não se pode dar ao luxo de ter um líder que esteja publicamente desalinhado com os seus valores, uma vez que as consequências podem ser nefastas. Ensina também que todas as empresas, sem excepção, devem ter uma definição clara das suas posições e mensagens-chave para que nenhum dos seus porta-vozes corra o risco, mesmo que inadvertidamente, de entrar em choque com essa posição.
Ensina ainda que a base para uma comunicação externa competente está numa comunicação interna que funcione. Em situação de conflito, por mais ténue que seja, as empresas e os seus líderes têm de garantir que qualquer desacordo interno permanece interno. A partir do momento em que se perde o controlo e os conflitos passam para a esfera pública, não são tanto os envolvidos que são enfraquecidos, mas a estrutura no seu todo.
Do outro lado do Atlântico, chega-nos um exemplo paradigmático do que pode acontecer quando um líder deixa de se mover pelo mesmo compasso que a sua organização. Há já alguns anos que Elon Musk e as suas empresas têm vindo a destacar-se pela capacidade de inovação, pelas revoluções tecnológicas e, no caso específico da Tesla, por ter sido uma das primeiras empresas a comercializar veículos 100% elétricos high end, a preços acessíveis que se tornaram num caso de sucesso e democratizaram este tipo de viaturas.
No entanto, a aproximação de Musk à administração Trump, na qual desempenhou o cargo de chefe do Departamento de Eficiência Governamental (DOGE), teve efeitos bastante significativos no desempenho da Tesla. Graças a momentos de comunicação intempestivos e de objetivo incerto, entre os quais se contam, por exemplo, aparições inusitadas na Sala Oval, a venda de um Tesla, em directo, em plena Casa Branca, e até uma alegada saudação nazi num comício de tomada de posse, o impacto na Tesla tem sido considerável.
Além de uma onda de manifestações um pouco por todo o mundo, no primeiro trimestre de 2025 os lucros da Tesla caíram cerca de 70% em relação ao mesmo período de 2024, e houve um movimento cada vez maior de proprietários de viaturas Tesla a desfazerem-se dos seus veículos por não quererem ser associados ao homem forte que lidera a gigante tecnológica. No fim de Maio de 2025, Musk declarou que voltaria a dedicar-se a 100% às suas empresas. Provavelmente para amenizar os problemas provocados pela sua comunicação em contexto político.
Ainda que seja caso para dizer que os líderes das organizações devem ser extremamente cautelosos quando entram no teatro político, o caso de Musk é uma contundente prova das dinâmicas paralelas existentes entre líder político/partido e CEO/empresa.
O consenso é a chave
O que Musk parece não ter percebido – e que é extremamente relevante para as empresas e os líderes – é que as estratégias de comunicação que apostem no entrincheiramento, na divisão e em forçar o receptor a escolher lados tendem a não resultar.
Não percebeu também que uma boa estratégia de comunicação não é necessariamente aquela em que se tem coragem para ser polémico ou para antagonizar ainda mais os seus adversários e opositores, se essas estratégias – que até podem ser necessárias em algumas circunstâncias – não forem acompanhadas de outras características: a clareza, a transparência, a honestidade, o compromisso com a verdade e a capacidade para criar consensos. Os elementos tão relevantes e já referidos aqui.
Um bom comunicador não se distingue, por isso, pelo conteúdo da sua mensagem, mas antes pelo efeito que esta tem em quem a recebe, mesmo que não concorde consigo. Não é por acaso que somos muitas vezes levados a dizer coisas tais como «não voto naquele partido, mas gosto de ouvir aquele deputado».
Nesse sentido, lembremos brevemente os exemplos dados por personalidades fortes como Barack Obama ou o Papa Francisco. O primeiro, quando era Presidente dos Estados Unidos da América, apesar das numerosas guerras políticas que travou, destacou-se pela sua capacidade para chegar across the isle, e ganhou, com isso, um enorme respeito entre democratas e republicanos. Respeito esse que foi essencial para adoptar políticas e programas «revolucionários» como foi o caso do Obamacare.
Já o Papa Francisco, com a sua linguagem simples, gestos simbólicos e uma escuta activa que raramente se via no Vaticano, conseguiu algo notável: voltar a conectar muitos católicos com a Igreja e, ao mesmo tempo, conquistar a simpatia de muitos não crentes. Ateus, até. Fê-lo, não com discursos exuberantes ou encíclicas densas, mas com frases que se colam à memória – «Quem sou eu para julgar?» – e com atitudes que mostraram uma Igreja mais próxima, mais humilde, mais humana. Num mundo saturado de mensagens, Francisco fez-se ouvir pela forma como falou, mas também pelo modo como silenciou o aparato e deu espaço ao essencial.
O que retiramos de tudo isto é bastante simples. A comunicação organizacional, outrora um mero acessório, ergueu-se como a espinha dorsal das organizações modernas. Num mundo onde a informação flui torrencialmente e a reputação se constrói e desmorona num instante, a liderança que não abraça a clareza, a transparência e a autenticidade arrisca-se a perder-se no ruído. Que os exemplos de desalinhamento nos sirvam de farol e iluminem o caminho para uma comunicação que inspire, que una e que construa pontes. Porque, no fim das contas, o sucesso mede-se também pela ressonância que deixamos no mundo.
Este artigo consiste num excerto adaptado do livro 93 vozes pela Comunicação – Como conectar pessoas, empresas e organizações com impacto (Oficina do Livro, 2025), levado a cabo pelo Iscte Executive Education.
