Por vezes, ouvem-se encómios à inteligência de alguns líderes para mitigar a gravidade das suas ações. O entendimento subjacente é o de que, sendo a inteligência uma meritória qualidade, podemos subestimar as malfeitorias, os abusos, as tiradas populistas, as meias-verdades e as pós-verdades que esses líderes corporizam. Essa interpretação pode ser perigosa. Em primeiro lugar […]
Por vezes, ouvem-se encómios à inteligência de alguns líderes para mitigar a gravidade das suas ações. O entendimento subjacente é o de que, sendo a inteligência uma meritória qualidade, podemos subestimar as malfeitorias, os abusos, as tiradas populistas, as meias-verdades e as pós-verdades que esses líderes corporizam. Essa interpretação pode ser perigosa. Em primeiro lugar – e este é porventura o ponto mais relevante – a inteligência pode ser usada para persuadir e manipular os outros e prosseguir objetivos funestos.
A história e a atual vida política e empresarial estão repletas de líderes inteligentes altamente destrutivos. Bernie Madoff, criminoso de alto gabarito, era inteligente. Mas também era maquiavélico e caraterizado por traços psicopatas. Usou essas “qualidades” para levar a cabo o maior esquema Ponzi da história.
Em segundo lugar, e contrariamente ao que por vezes é apregoado, a inteligência é um fenómeno complexo, não facilmente mensurável, mesmo de uma perspetiva científica. Os métodos de medição da inteligência têm limitações. Há vários tipos de inteligência. Um líder cognitivamente muito inteligente pode ser desprovido de competências sociais e emocionais necessárias para o bom exercício da liderança. Mesmo a tão afamada inteligência emocional é multifacetada e pode conter um lado sombrio e perigoso.
Alguns líderes maquiavélicos, dotados de uma inteligência superior que os capacita para compreender as emoções dos outros, usam essa “competência” para dominar e manipular as pessoas. Outros socorrem-se da sua inteligência para expressar as emoções que mais lhes convêm, obter o efeito desejado e manipular os seus alvos. Quando as presas se dão conta de que foram manipuladas, já é tarde.
Em terceiro lugar, mesmo os usos potencialmente virtuosos da inteligência padecem de limitações. Alguma investigação sugere que, em momentos de grande tensão e stress, os líderes que tomam melhores decisões não são os mais inteligentes – mas antes os mais experientes. Eis a razão: o stress e a tensão “sobreaquecem” o sistema cognitivo das pessoas inteligentes e dificultam o processamento da informação e do conhecimento. Diferentemente, as pessoas mais experientes recorrem ao seu repertório de soluções, que já funcionaram bem no passado, para fazer escolhas rápidas e apropriadas à situação. Naturalmente, daqui não deve decorrer a subestimação da inteligência. Convém antes assumir que, nessas situações, precisamos de líderes que, além de inteligentes, sejam experientes e, naturalmente, também dotados de outras competências sociais, emocionais e éticas.
Devemos, pois, ser cautos e escapar ao deslumbramento com a inteligência dos líderes, sejam eles os políticos ou os empresariais. O mesmo pode ser afirmado a propósito de outras competências de liderança que, se encaradas isoladamente, podem conduzir a escolhas erradas e perversas. Eis um desafio que dirijo ao leitor: escolheria um líder autoconfiante, determinado, perseverante, trabalhador, socialmente competente, e com trajetória de sucesso? Se a sua resposta é afirmativa, preste atenção aos resultados de uma investigação recente: “Tanto os executivos bem-sucedidos como os descarrilados … eram brilhantes, motivados, trabalhadores árduos, socialmente competentes, identificados desde cedo como tendo elevado potencial, e com uma trajetória de sucesso”. Moral da história: quando avaliamos e escolhemos líderes, importa que façamos uma observação holística em vez de nos focarmos em traços ou caraterísticas isoladas.
