À medida que as empresas crescem, tornam-se inevitavelmente mais complexas. Criam departamentos, procedimentos, sistemas, níveis de aprovação, reuniões e diferentes responsáveis. Muitas vezes, essa complexidade é necessária para organizar a própria empresa.
O problema começa quando a transferimos para o cliente. Hoje, o cliente é mais exigente. Quer respostas rápidas, processos simples e soluções diretas. Tem mais alternativas, compara fornecedores com facilidade e, acima de tudo, valoriza cada vez mais o seu tempo. Não quer perceber como estamos organizados. Quer
que seja fácil trabalhar connosco. E é aqui que muitas empresas estão a fazer precisamente o contrário. Tem de falar com outro departamento. Ainda estamos à espera de aprovação. Isto não é com a nossa equipa.
Internamente, todas estas respostas podem fazer sentido. Para o cliente, são apenas complexidade. O cliente não comprou ao departamento comercial, à produção, à logística ou ao financeiro. Comprou à empresa. Se uma encomenda chega atrasada, pouco lhe interessa perceber onde falhou o processo. Se existe um problema com uma fatura, não deveria ter de descobrir quem é o responsável. Se precisa de uma resposta, não quer ser transferido entre três pessoas até encontrar alguém que a consiga dar.
A nossa estrutura interna é um problema nosso, não do cliente. E talvez precisemos de recuperar uma ideia muito simples: Ganhamos quando simplificamos a vida ao cliente. Simplificar é responder mais depressa. É reduzir o número de contactos necessários para resolver um problema. É eliminar passos que existem apenas porque ‘sempre foi assim’. É permitir que alguém assuma responsabilidade sem precisar de cinco aprovações. É antecipar aquilo que o cliente vai precisar em vez de esperar que seja ele a pedir. No fundo, é retirar trabalho ao cliente. Há empresas que parecem exigir um esforço para se conseguir comprar-lhes alguma coisa.
Formulários, emails, chamadas, transferências, aprovações e informação repetida. Cada passo, isoladamente, pode parecer insignificante. Mas, juntos, criam fricção. E fricção tem um custo. Num mercado competitivo, o concorrente não precisa necessariamente de ter um produto muito melhor. Às vezes, basta ser mais fácil trabalhar com ele.
É por isso que simplificar não deve ser confundido com prestar menos serviço. Muitas vezes é precisamente o contrário.
Por detrás de uma experiência simples pode existir uma operação extremamente sofisticada. As melhores empresas podem ser complexas por dentro e simples por fora. É essa distinção que importa. Podemos ter produção, logística, qualidade, comercial, compras e financeiro. Podemos ter diferentes sistemas e dezenas de processos internos. Mas cabe-nos organizar essa complexidade de forma a que o cliente não tenha de a conhecer. Quando alguma coisa corre mal, por exemplo, quem recebe o problema não precisa necessariamente de o resolver sozinho. Mas deve assumir a responsabilidade de o fazer chegar a quem consegue resolvê-lo e garantir que existe uma resposta. Para o cliente, a diferença entre ‘isso não é comigo’ e ‘eu trato de perceber e volto a falar consigo’ é enorme.
Esta mentalidade também obriga a repensar processos internos. Quantos passos existem porque são realmente necessários? Quantas aprovações acrescentam valor? Quantas vezes pedimos ao cliente informação que já temos? Quantas pessoas precisam realmente de participar numa decisão? Quantos emails poderiam ser substituídos por uma resposta?
Com o tempo, as organizações têm tendência para acrescentar. Um novo problema cria um novo procedimento. Um erro cria uma nova aprovação. Uma necessidade cria mais uma reunião. Raramente paramos para fazer o contrário: retirar. E talvez uma das tarefas mais importantes da gestão seja precisamente essa. Descomplicar.
O cliente não deveria ter de pagar, com o seu tempo, pela nossa incapacidade de simplificar. Quanto mais exigente e imediato se torna o mercado, maior será o valor das empresas que conseguem eliminar fricção. Empresas que respondem depressa. Que tornam fácil comprar. Que resolvem problemas sem empurrar responsabilidades. Que não obrigam o cliente a compreender o organigrama para conseguir aquilo de que precisa. Porque, muitas vezes, ganhar um cliente não significa fazer mais por ele. Significa fazê-lo perder menos tempo.
