Steve Jobs é um dos grandes ícones da liderança empresarial dos tempos modernos. Integra o reino das figuras empresariais quase mitológicas. Quando Tim Cook lhe sucedeu, numerosos analistas, clientes e observadores vaticinaram que a Apple empalideceria, tanto no plano simbólico quanto no económico-financeiro. Jobs era narcisista, abrasivo, por vezes cruel, disruptivo e visionário – Cook […]
Steve Jobs é um dos grandes ícones da liderança empresarial dos tempos modernos. Integra o reino das figuras empresariais quase mitológicas. Quando Tim Cook lhe sucedeu, numerosos analistas, clientes e observadores vaticinaram que a Apple empalideceria, tanto no plano simbólico quanto no económico-financeiro. Jobs era narcisista, abrasivo, por vezes cruel, disruptivo e visionário – Cook é humilde, pronto a partilhar o palco e os louros com a sua equipa, capaz de pedir espontaneamente desculpas, diplomático (conseguiu insuflar o ego de Trump para lhe “dar a volta”), e exímio em processos e eficiência. Como poderia um Cook circunspecto ombrear com um Jobs carismático?
Poucos terão respondido de modo tão cético a esta pergunta quanto Larry Ellison, então CEO da Oracle e seu cofundador. Ellison, amigo de Jobs e inebriado pela sua capacidade de liderança, apontou um facto: a Apple, que tinha decaído após a saída de Jobs em 1985, reerguera-se após o regresso do mito em 1997. Fazendo jus a essa observação, Ellison foi perentório numa entrevista à CBS, em Agosto de 2013: “Bem, já sabemos. Já vimos. Já realizamos o experimento. Quer dizer, já foi feito. Vimos a Apple sem Steve Jobs, vimos a Apple com Steve Jobs. Vimos a Apple com Steve Jobs, agora vamos ver a Apple sem Steve Jobs. (…) Não estou a subestimar a Apple. Gosto de Tim Cook. Penso que lá há abundante talento. Mas Steve é insubstituível”.
A realidade tem desmentido todo este ceticismo. A Apple tem sido reconhecida pelo seu bom desempenho, e o seu valor de mercado tem atingido valores estratosféricos. Como encarar esta evidência? São várias as possibilidades interpretativas, que não se excluem mutuamente. Primeira: é possível que Cook seja realmente um bom líder, ou pelo menos um líder apropriado aos novos tempos, que não são os tempos de Jobs. O potencial de Cook é grande, mas foi, e continua a ser, toldado pelo mito do seu antecessor. A sombra é tal que alguns observadores creem, apesar do continuado sucesso da Apple, que o real valor de Cook só será mostrado se ele vier a ser bem-sucedido fora da Apple. Naturalmente, se este ceticismo não tiver fundamento, teremos que concluir: não existe um estilo universal para a boa liderança, e estilos distintos podem surtir efeitos igualmente bons.
Segunda explicação: Jobs não era tão excecional quanto se apregoava, e o desempenho da empresa resultava, não apenas da sua visão e do seu talento, mas também da equipa que o rodeava. Foi a sua equipa que o persuadiu a enveredar pelo iPhone – ideia a que resistiu durante anos. Outros negócios bem-sucedidos foram inicialmente rejeitados por Jobs, tendo visto a luz do dia devido à persistência e à capacidade de persuasão da equipa. O próprio Tim Cook terá beneficiado com o talento da equipa de Jobs: dos 12 atuais executivos de topo da empresa, nove foram herdados da equipa do seu antecessor.
Uma terceira explicação é menos centrada na heroicidade de quem lidera. Segundo essa perspetiva, o desempenho de uma empresa deve-se a muitos fatores, alguns estando fora do controlo de quem a lidera. Todavia, como humanos, precisamos de formar sentido da realidade. É muito mais simples, e confortável, atribuir o desempenho das empresas ao seu líder do que à complexidade desses múltiplos fatores que nada devem à liderança. Ao acreditarmos que a liderança determina o desempenho de uma empresa, também experienciamos o conforto de supor que podemos mudar o rumo dos acontecimentos se substituirmos o líder. Este fenómeno é igualmente verificável na vida política e no mundo desportivo, sobretudo o do futebol.
Não pretendo subestimar o papel da liderança. Os líderes contam – mas não são os únicos construtores do sucesso de uma organização. Na nossa mente, um líder é bom quando os resultados são bons. Mas não temos garantias de que esses resultados radiquem no papel da liderança. Podem provir de outros fatores. O que fazemos, quando observamos bons resultados, é atribuí-los ao líder – e subestimamos o papel do acaso, da economia, dos concorrentes e de outros fatores sobre os quais o líder não tem qualquer intervenção. É isso que explica que um treinador seja idolatrado quanto os resultados da equipa são bons – mas destronado, poucas semanas ou meses depois, quando os resultados empalidecem. O mesmo pode ocorrer no mundo empresarial, embora de modo menos vincado. A razão desta diferença é simples: no futebol, os resultados são óbvios, indiscutíveis e imediatos. Essa limpidez não se observa na interpretação dos resultados das empresas, cujo desempenho medíocre pode, em certa medida, ser embelezado por uma boa gestão de impressões e pela sagacidade política e mediática. Reitero: os líderes contam, mas teríamos menos ilusões se não os idolatrássemos, ou diabolizássemos, tanto.
