É a questão de um milhão de dólares – para a qual muitos têm a resposta simples e certa. A realidade é bastante mais complexa, e a perspetiva mais sólida é libertarmo-nos de certezas. A discussão está repleta de equívocos. É interessante notar que muitos paladinos da tese de que a liderança é inata expõem […]
É a questão de um milhão de dólares – para a qual muitos têm a resposta simples e certa. A realidade é bastante mais complexa, e a perspetiva mais sólida é libertarmo-nos de certezas. A discussão está repleta de equívocos. É interessante notar que muitos paladinos da tese de que a liderança é inata expõem a sua posição durante programas de formação e desenvolvimento… em liderança. Há anos, um participante num desses programas defendeu enfaticamente que a liderança é inata – o que me levou a perguntar-lhe, provocatoriamente, o que estava ele a fazer ali. Se a liderança é inata, para quê despender recursos em programas de formação e desenvolvimento da liderança?
À interrogação poderão alguns retorquir: a liderança é inata, mas pode ser desenvolvida. É possível que seja. Mas ninguém conhece as proporções de cada componente – a inata e a adquirida. Alguma investigação sugere que a probabilidade de ocupar uma posição de liderança é condicionada por fatores genéticos. Alguns estudos também sugerem que os gémeos univitelinos (os “verdadeiros”, os que partilham o mesmo património genético) também são mais similares, nos planos da personalidade e dos comportamentos, do que os bivitelinos (os “falsos”). Todavia, é muito arriscado usar essa evidência para dar o grande salto e argumentar se nasce líder.
Atendendo ao conhecimento (sempre frágil, recorde-se) sobre a matéria, poder-se-á argumentar o seguinte: o que determina a probabilidade de alguém ocupar uma posição de liderança depende da interação complexa entre genes (nature) e ambiente (nurture). O gene “certo” poderá funcionar em dadas situações, mas não noutras. A expressão desse traço alegadamente nascido depende de múltiplas experiências – na família e fora dela, na saúde e na doença, e nos eventos de vida mais extremos ou mais normais. Mas acrescente-se: mesmo que se admita que a probabilidade de ocupar uma posição de liderança depende, acima de tudo, de fatores genéticos, nada garante que o papel será exercido com eficácia e elevação. Saber quem tem mais propensão para assumir posições de liderança não permite, pois, antecipar quem exercerá boa liderança. Para escapar a uma ladainha de considerações teóricas, permito-me partilhar cinco pontos.
Primeiro: a liderança não é uma atividade de um indivíduo que, dotado dos genes certos, nasceu para liderar – antes é um processo complexo que envolve líderes e liderados numa dada situação.
Segundo: circunstâncias há em que pessoas que não haviam dado mostras de liderança são catapultadas para essa função e excedem-se. Os esforços e as expectativas projetadas sobre esse líder afetam a sua respeitabilidade e eficácia. Todos conhecemos líderes altamente promissores que, tendo “nascido para liderar”, fracassaram ou foram autênticos pesadelos. Também conhecemos pessoas que, não tendo até então revelado especial vocação para liderar, vieram a revelar-se líderes excelentes. Por conseguinte, há quem “nasça” líder e fracasse. E há quem, “nascendo” sem esse pedigree, se revele excelente líder.
Terceiro: as competências necessárias para exercer a liderança dependem da situação. O perfil de competências necessário para exercer boa liderança na Dinamarca pode não equivaler ao perfil requerido nos EUA ou na Colômbia. Alguns líderes são aparentemente medíocres em tempos normais, mas obtêm resultados excelentes em tempos críticos e até pandémicos. E vice-versa. Portanto, a haver uma componente inata na liderança, seria necessário encontrar os genes que mais relevam para cada situação!
Quarto: ao catalogarmos pessoas à luz de uma suposta presença ou ausência dos genes certos, estamos a comunicar-lhes mensagens verbais e não verbais, assim influenciando a sua ação. Se uma empresa considera que uma dada pessoa está desprovida do gene certo, então não lhe concede esse papel. Essa pessoa não terá a oportunidade de mostrar o que vale. E mesmo que a oportunidade lhe seja concedida, a descrença projetada sobre essa pessoa pode minar o seu potencial de influência – o que acaba por corroborar a expectativa inicial. Portanto, o impacto dessa pessoa dependerá tanto ou mais dessas expectativas do que das suas supostas qualidades inatas.
Quinto: as motivações para liderar dependem da conjugação idiossincrática de numerosos fatores, alguns localizadas na pessoa, outros provindos do contexto familiar, escolar, social e cultural. Essas motivações sofrem alterações ao longo da vida e o seu percurso é bastante imprevisível. Um académico português com quem há anos me cruzei num congresso no Peru confidenciou a sua experiência. Ao longo de dezenas de anos, escapara de funções de direção do seu departamento. Detestava a função. Um dia, no final da carreira, decidiu aceitar o desafio. “E não é que descobri que gosto?!” – afirmou com regozijo.
Os paladinos da “liderança que nasce” poderão contra-argumentar: a liderança é inata, mas é preciso desenvolver competências. Mas daí resulta uma ilação: quem nasce como líder, mas não desenvolve as necessárias competências, descarrilará como líder. De pouco serve, pois, nascer como líder. Pode, mesmo, nascer-se como “líder torto”. Será porventura mais conveniente investir no desenvolvimento de indivíduos que, por razões várias, sejam elas genéticas ou fruto das experiências de vida, podem exercer de modo mais apropriado o desafiante papel de liderança. Assumir que a liderança nasce com a pessoa comporta ainda um perigo: se eu sou um líder nato, porque hei de esforçar-me para ser bom líder?!
Por Arménio Rego, LEAD.Lab, Católica Porto Business School
