A confiança não é um modelo de trabalho 

Há cinco anos, as organizações discutiam quantos dias por semana as pessoas deviam estar no escritório. Muitas continuam a discuti-lo. É um debate confortável, mensurável, negociável, fácil de converter em política interna, e é, em larga medida, o debate errado. 

O Future of Jobs Report 2025 do World Economic Forum estima que 39% das competências dos trabalhadores sejam transformadas ou se tornem obsoletas até 2030, e 85% dos empregadores querem priorizar o upskilling. Mas, na lista das competências que mais crescem, ao lado da inteligência artificial e da literacia tecnológica, surgem o pensamento criativo, a resiliência, a flexibilidade, a liderança e a influência social. A tecnologia está a reescrever o conteúdo do trabalho. Não está a reescrever o que faz uma equipa funcionar. 

A IA já redige, sintetiza, analisa e sugere. O que não faz é decidir em ambiguidade, assumir responsabilidade por uma escolha difícil, reparar uma relação partida numa equipa ou dar a alguém a segurança para admitir que errou. Não são “soft skills”, é a infraestrutura sobre a qual tudo o resto, incluindo a tecnologia, assenta ou desaba. 

É aqui que o problema do trabalho híbrido se revela mal formulado. Equipas dispersas, multiculturais e intergeracionais não falham por falta de ferramentas ou de dias no escritório. Falham por défice de confiança. Quando a confiança existe, a distância é um detalhe logístico; quando não existe, a proximidade física apenas torna a desconfiança mais visível. E a confiança não se decreta nem se agenda, constrói-se com previsibilidade, clareza de expectativas, feedback frequente e coerência entre o que se diz e o que se faz. É o que observamos no People Engagement Survey, que conduzimos com o ISCTE Executive Education e que reúne mais de 120.000 respostas de 1.300 organizações. O que melhor explica o envolvimento não são os benefícios nem o modelo de trabalho, mas as práticas de gestão, a qualidade da comunicação e o alinhamento com os valores da organização. 

Daí decorre uma consequência exigente para quem lidera, o papel deslocou-se de coordenar tarefas para criar as condições em que as pessoas dão o seu melhor. E essas condições são culturais, não contratuais. Em modelos dispersos, a cultura deixa de se absorver por osmose no corredor e tem de ser explicitada, praticada e repetida, como decidimos, como discordamos, o que celebramos, o que não toleramos. Um líder que não torna isto explícito não tem uma cultura fraca, tem várias culturas, uma por equipa. 

Preparar líderes para este contexto é menos uma questão de dominar ferramentas e mais de desenvolver capacidades relacionais, desde comunicar com clareza em ambientes de baixo contacto, ler sinais fracos de desmotivação, influenciar sem autoridade formal, dar feedback que produz mudança, sustentar o compromisso em transformações que não terminam. Não é trabalho que se faça num workshop de dois dias, exige prática deliberada, acompanhamento e medição, o mesmo rigor que aplicamos à transformação tecnológica e que raramente aplicamos à humana. 

O verdadeiro risco desta década não é a IA substituir pessoas. É as organizações investirem intensamente em tecnologia e continuarem a tratar a liderança como um talento natural, e não como uma competência que se constrói. O novo capital humano não se mede em dias de presença. Mede-se na capacidade de uma equipa manter confiança, propósito e desempenho quando o contexto mudar outra vez… e vai mudar!