Com o trabalho híbrido, aumentou a adoção de modelos descentralizados, com equipas a atravessarem geografias, culturas e áreas de especialização. Neste contexto, concentrar a responsabilidade de decidir, alinhar e mobilizar na chefia pode limitar o contributo de quem está mais próximo dos problemas. Pode, por isso, ser vantajoso adotar uma liderança mais distribuída.
O objetivo não é eliminar hierarquias ou todos passarem a ser líderes, mas permitir que diferentes pessoas assumam a iniciativa e liderança quando o seu conhecimento ou contexto as coloca em melhores condições para o fazer. Não está em causa apenas a agilidade da decisão, mas também a mensagem que se pretende transmitir: confiamos no teu conhecimento e na tua capacidade de agir sobre ele.
É aqui que liderança e engagement se cruzam. Quando as pessoas sentem que o seu conhecimento é valorizado, que têm voz nas decisões e autonomia para agir, aumenta o sentido de responsabilidade e pertença. Deixam de apenas executar decisões para fazer parte delas. Nas equipas híbridas, onde a distância pode reduzir a visibilidade e a participação, este envolvimento torna-se ainda mais importante. E pode refletir-se no desempenho: pessoas mais envolvidas tendem a assumir maior responsabilidade pelos resultados, enquanto decisões próximas de quem tem a informação permitem responder mais depressa e aproveitar melhor o conhecimento da equipa.
Distribuir liderança é, neste sentido, distribuir capacidade de resposta e compromisso com o resultado.
Mas, para potenciar o engagement, não basta dizer às pessoas que têm autonomia. Os líderes precisam de criar oportunidades reais de participação: envolver a equipa em decisões que afetam o seu trabalho, pedir propostas antes de apresentar soluções, reconhecer contributos e dar espaço para que diferentes pessoas assumam temas aos quais possam acrescentar mais valor. Em equipas híbridas, significa também garantir que estas oportunidades não ficam reservadas aos mais próximos ou visíveis. Implica ainda definir objetivos e limites claros, partilhar informação e aceitar que outros podem chegar ao mesmo resultado por caminhos diferentes.
Tudo isto exige uma mudança no papel do líder: saber dar espaço sem abdicar da responsabilidade. Em vez de avaliar a sua liderança pelas decisões que toma, passa também a medi-la pela autonomia, participação e capacidade de decisão que cria na equipa. Talvez aumentar o engagement e o desempenho das equipas híbridas não dependa apenas de aproximar as pessoas, mas de lhes dar espaço para contribuir, decidir e, quando o contexto o exige, liderar.
Este artigo foi publicado na edição nº 34 da revista Líder, cujo tema é ‘Depois do Amanhã’. Subscreva a Revista Líder aqui.
