A artista Joana Vasconcelos afirmou recentemente que “há que ter a coragem para errar”. E confessou: “O erro tem de ser superior ao sucesso. Quase todas as minhas peças de maior sucesso começaram por grandes erros”. Esta confissão encerra um princípio essencial: o erro e o fracasso são inerentes aos processos de aprendizagem. Quem receia […]
A artista Joana Vasconcelos afirmou recentemente que “há que ter a coragem para errar”. E confessou: “O erro tem de ser superior ao sucesso. Quase todas as minhas peças de maior sucesso começaram por grandes erros”. Esta confissão encerra um princípio essencial: o erro e o fracasso são inerentes aos processos de aprendizagem. Quem receia errar ou fracassar não arrisca. E quem não arrisca não inova nem aprende. Infelizmente, esta verdade de La Palice é frequentemente ignorada na gestão e na liderança das organizações. Eis como Amy Edmondson, professora na Harvard Business School e autora de livros sobre temas como “as organizações sem medo” e o “género certo de errar”, se referiu ao estranho modo como o erro é frequentemente encarado:
“Coloco frequentemente a gestores, cientistas, vendedores e tecnólogos em todo o mundo a seguinte questão: qual a % de fracassos nas vossas organizações que deveriam ser considerados culpabilizáveis? As suas respostas são dadas, usualmente, em termos de um só dígito – talvez entre 1% e 4%. Depois pergunto-lhes qual é a % de fracassos que são tratados como culpabilizáveis. Eles afirmam então (após uma pausa ou um sorriso) 70% a 90%. A infeliz consequência deste desvio entre a lógica simples e a resposta organizacional é que muitos fracassos não são relatados, pelo que as lições deles provindas são desperdiçadas”.
A punição do erro e do fracasso, acompanhada da ânsia de buscar um culpado, é um sintoma da clássica necessidade de encontrar o bode expiatório. Mas encerra enormes riscos. Dificulta a expressão de pontos de vista críticos. Inibe a criatividade e a inovação. Conduz à ocultação do erro e do fracasso, e inibe a aprendizagem com os mesmos. Pode conduzir a uma cultura de mediocridade – pois a forma mais “sábia” de não errar nem fracassar é esperar por ordens e atuar no estrito quadro da ordem recebida.
É imperioso contrariar essa tendência. Algumas empresas farmacêuticas têm alcançado enorme sucesso com medicamentos que, tendo fracassado como terapia inicialmente almejada, foram redirecionados para outras terapias. A Eli Lilly celebrou, durante anos, as “festas dos fracassos”. Na C&A, a CEO Giny Boer introduziu as “Sextas-feiras do fracasso”. Objetivo: encorajar as pessoas a partilhar o que não correu bem e a aprender com a falha. Na Outsystems, o princípio “Falhe depressa, falhe barato” é assim explanado:
“Na Outsystems, o erro é aceitável. Como se pode aprender se não se comete erros? Assegure-se apenas de que aprende com os erros e que os mesmos não redundam numa crise maior. Falhe depressa e falhe barato, mas não tenha medo de tentar. Seja proativo”.
Mikey Dickerson, o líder da equipa contratada para resolver o pesadelo criado pela plataforma HealthCare.gov, destinada a suportar o programa Obamacare, fez jus a esta lógica. Durante uma reunião, exigiu uma salva de palmas para um engenheiro que, do fundo da sala, assumiu um erro que ele próprio cometera. Estima-se que muitas mortes nas unidades hospitalares poderiam ser evitadas se médicos e pessoal de enfermagem se sentissem psicologicamente seguros para assumir os próprios erros e chamar a atenção para os de outros. O transporte aéreo é hoje muito mais seguro como consequência do reporte voluntário do erro.
Esta abordagem ao erro e ao fracasso requer um enorme sentido de responsabilidade. Caso contrário, edifica-se uma cultura de impunidade e negligência. Erros resultantes da desonestidade ou da mais pura negligência não são aceitáveis. Do que se trata, pois, é de assumir a inevitabilidade dos (honestos) erros e fracassos – e tomar a falha como oportunidade de aprendizagem. Esconder problemas é a pior formar de saná-los. James Wiseman, que viria a ser vice-presidente da Toyota, relatou a sua experiência quando, em 1989, ingressou numa fábrica da empresa: “Comecei a dar conta dos meus pequenos sucessos.
Numa sexta-feira, apresentei um relatório de uma atividade em curso (…) e pronunciei-me muito positivamente acerca do mesmo. Vangloriei-me um pouco. Decorridos 2 ou 3 minutos, sentei-me. O Sr. Cho (líder da fábrica) olhou para mim. Pude ver que ele estava intrigado. E disse-me: ‘Jim-san. Todos sabemos que você é um bom gestor, caso contrário não o teríamos contratado. Mas, por favor, fale-nos dos seus problemas para que possamos lidar com eles conjuntamente’. (…). Tive de entender o que eles queriam dizer com a frase ‘Os problemas primeiro’.”
Os líderes exercem um papel fundamental no processo de criação de culturas de aprendizagem com o erro e o fracasso. Acolhendo a má notícia em vez de “matar” o mensageiro da mesma. Criando condições para que as pessoas não receiem pedir ajuda. Estimulando a assunção do erro e do fracasso. Motivando as pessoas a darem conta de problemas – em vez de escondê-los. Sempre com sentido de responsabilidade, a começar pelo deles próprios!
