Rita Saldanha

Há cerca de um ano Vladimir Putin mandou invadir a Ucrânia. Não declarando guerra, disse tratar-se de uma operação militar especial, estranho eufemismo para um facto à vista de todos. Um ano depois, após muita morte, destruição e sofrimento, a operação não terminou. Putin quererá já não mudar o regime em Kiev mas consolidar os ganhos nas regiões que considera russas por direito natural.

Os seus compreendedores, por cá e lá fora, continuam a defender que ele foi provocado e que a culpa é da NATO. Mesmo o envio de armas devia ser interrompido porque se trata de uma declaração de guerra. Ou seja, segundo os compreendedores, o ocidente é que declara uma guerra que nunca foi declarada por Moscovo. Para os defensores de Putin, o lado ocidental deveria observar a degola da Ucrânia para não provocar Putin enquanto este “desnazifica” a Ucrânia. Curiosamente, um ano depois, todos percebemos que o maior símbolo nazi neste conflito é a própria Rússia e o seu sinistro grupo Wagner.

Previsivelmente, num mundo polarizado, Putin vai unindo a extrema-direita contra a esquerda woke. Como notava Gideon Rachman no Financial Times, figuras sinistras como Steve Bannon vão apontando Putin como uma espécie de paladino das causas tradicionais – um mundo onde os homens são homens e os bons valores tradicionais são protegidos pelo Estado. Triste mundo este, no qual os extremos, que já se atraíam, se vão abraçando num vigoroso amplexo de destruição.

P.S. 1 Escreveu Bernard-Henri Lévy que Putin falhou em tudo menos na capacidade de meter medo. Esta é a sua única força. A força de um fraco com armas nucleares.

P.S. 2 A guerra trouxe de volta a importância da geopolítica. Uma das vozes que mais nos tem ajudado a navegar o novo mundo geopolítico é a de Miguel Monjardino. Deste autor e professor na Universidade Católica acaba de chegar Por onde irá a História (Clube do Autor). Mais um motivo para estarmos gratos a Monjardino.

P.S.3 A passagem deste ano deve recordar-nos que também os bielorrussos estão a ser subjugados por um ditador sinistro ao serviço de Moscovo. Outro facto que os compreendedores não valorizam.

P.S.4 Eis uma lapidar citação de Mahatma Ghandi: “Quando desespero, recordo como ao longo da História a verdade e o amor ganham sempre. Existiram tiranos e assassinos que durante algum tempo pareceram invencíveis; mas, no final, acabam sempre por falhar. Pensem nisto: sempre”.

Quase ninguém se atreve a advogar teorias sobre química, física ou eletrónica se não possuir alguma qualificação profissional ou académica nessas matérias. Mas todos nos sentimos preparados para defender as nossas teorias sobre liderança. Essa inclinação faz bastante sentido. Somos seres sociais e temos experiências de vida como líderes ou como liderados.

Ademais, nas organizações, é necessário selecionar pessoas para cargos de liderança – e convém que a teoria subjacente seja correta. Quem exerce essas funções atua à luz das suas próprias teorias. Os liderados, por seu turno, respondem às lideranças em função das suas (deles) teorias. Ademais, como cidadãos, somos convidados ou desafiados a escolher líderes, e essas escolhas podem ter enorme impacto nas nossas vidas e nas dos nossos concidadãos.

Todavia, as nossas teorias podem ser enganadoras, conduzindo-nos a erros de casting e a interpretações erróneas. Uma dessas teorias advoga que as lideranças devem ser otimistas – no pressuposto de que, comparativamente com as pessimistas, serão mais capazes de mobilizar e inspirar as pessoas. Não contestarei essa teoria, que pode estar certa ou errada. Apenas sugiro que o tema é mais complexo do que, por vezes, se supõe. O otimismo das lideranças pode ser mobilizador, inspirador e motivacional – mas também pode conduzir a subestimar riscos, a negligenciar a preparação na tomada de decisão perante problemas e oportunidades, e a fechar os olhos a realidades mais sombrias.

Alguma evidência sugere que a crise financeira de 2008 se deveu ao excesso de otimismo dos decisores financeiros e dos reguladores. Poucas pessoas desejariam alguém muito otimista a liderar uma central nuclear. E o que dizer de lideranças empresariais responsáveis pela gestão de riscos? Ou de lideranças de equipas de projeto? Eis uma boa forma de compreender as razões da interrogação, segundo o argumento de Bent Flyvbjerg, professor na Universidade de Oxford: “Queremos que o/a assistente de bordo seja otimista, mas não o piloto. Um líder de projeto constitui a sua equipa. Necessita de otimistas para que as coisas sejam feitas, e de realistas para mantê-las no caminho certo. O próprio líder deve esforçar-se por ser um otimista realista. A maior parte das pessoas está programada para ser otimista, o que é bom, inclusive nos projetos. Mas do mesmo modo que não queremos voar com um piloto que é otimista acerca da situação do combustível, também não queremos estar num projeto que é otimista acerca do orçamento e do cronograma, o combustível dos projetos. Isso seria otimismo pouco recomendável.”

Esta discussão remete-nos para três pontos-chave. Primeiro: não existe um perfil de competências de liderança universalmente válido. Diferentes situações, momentos, equipas e organizações requerem diferentes competências de liderança. Uma pandemia, uma guerra ou uma grave crise económica podem requer competências de liderança distintas das recomendáveis em momentos de acalmia ou entusiasmo. Segundo: em muitas circunstâncias da vida organizacional e social, a virtude está no meio. Tanto o excesso de otimismo quanto o de pessimismo podem ser problemáticos. O hiperoptimista subestima riscos e aventura-se insensatamente – e o pessimista sobrestima perigos e torna-se incapaz de tomar iniciativas que incorporam risco.

Terceiro ponto: a liderança é um processo partilhado, pelo que o segredo das boas lideranças e das boas equipas pode radicar na diversidade de perfis. Uma equipa, inclusive uma equipa de liderança, necessita de membros otimistas e de outros pessimistas. O sucesso inicial do hiperoptimista Lloyd George, como primeiro-ministro britânico (1916-1922), deveu-se à parceria com o Andrew Bonar Law, seu ministro das finanças – pessimista, humilde, cauto, consciencioso e pouco autoconfiante. Segundo Lloyd George, a frase favorita de Bonar Law era: “Temos montes de problemas pela frente”. Era o travão de Law que impedia a aceleração de Lloyd George para o desastre. Quando a parceria se dissolveu, Llloyd George começou a descarrilar. O caso ajuda a compreender porque pode ser tão sábio escolher trabalhar com alguém diferente de nós quanto perigoso rodearmo-nos de clones. Eis, pois, uma possível teoria para a liderança do país e das organizações: escolhamos equipas de liderança que juntem otimistas irritantes com pessimistas estimulantes!