A conceituada especialista em Liderança Feminina, Sally Helgesen, só quer afastar a ideia de que as mulheres devem liderar como homens. A autora de The Female Advantage continua a sua peregrinação pelo mundo a partilhar estratégias para as mulheres realizarem todo o seu potencial.
O curso da história revela-nos uma liderança mais hierárquica, associada a um estilo patriarcal. Sally foi a primeira a focar-se nos atributos de liderança naturais às mulheres e a desaconselhá-las a imitar a versão masculina para sobressaírem no mundo do trabalho. Está desde os anos 1980 determinada a provar as vantagens da liderança feminina – mais inclusiva e em rede – e a denunciar uma série de contextos opressores nas organizações.
«As competências das mulheres são adequadas ao momento – precisamos de soluções mais holísticas e integradas para os grandes problemas intratáveis, como as mudanças climáticas, a distribuição cada vez mais desigual de recursos, as crises globais de saúde e muito mais», partilha com a Líder. As mulheres estão hoje mais confiantes – sobre as suas competências e direitos de assumir cargos de topo – e os problemas mundiais não podem ser resolvidos através de soluções hierárquicas, diz.
Antes da pandemia, estava em média 44 semanas por ano em viagem, algumas delas muito exigentes pela Índia. Agora, dedica-se a longas caminhadas e a partir de casa dá workshops de Liderança online, onde ensina os 12 hábitos que promovem a liderança feminina, os comportamentos que podem atrapalhar carreiras gratificantes e sustentáveis, e a ganhar voz dentro das organizações. Pela primeira vez, vai falar para o público português, nos dias 10 e 11 de março, Sally vai dar uma formação para Portugal, Brasil, Moçambique e Angola, via remota.
Em conversa exclusiva com a Líder, Sally fala-nos da urgência por líderes com alma e coração, partilha os avanços que tem observado nos últimos tempos e, entre outras confidências, prepara um novo livro.
A literatura, que surgiu no final dos anos 1970 e 1980, apoiava que qualquer mulher que aspirasse a uma posição de topo necessitaria de adotar comportamentos tradicionalmente atribuídos a um estilo masculino. Best-sellers influentes como The Managerial Woman e Games Mother Never Taught You incentivavam as mulheres a suprimir atitudes e formas de comunicação. Este pode ter sido um dos motivos que a fez escrever sobre Liderança Feminina? Lembra-se daquele exato momento em que tomou a decisão de começar?
Sim, lembro-me bem. Foi em 1988 e eu trabalhava em Comunicação corporativa. E estava precisamente a ler The Managerial Woman, porque precisava de ensinamentos sobre como lidar com minha própria carreira. O conselho, claro, era que as mulheres deveriam tentar liderar como os homens, da maneira hierárquica top down, a tradicional. Parecia não haver consciência de que as mulheres tinham dons enquanto líderes, que poderiam ser valiosos para as organizações, especialmente quando estávamos à beira de uma mudança tecnológica. Um dia, depois de ouvir grandes ideias estratégicas partilhadas no lounge só por mulheres, decidi que queria escrever um livro que examinasse o contributo das mulheres enquanto líderes, em vez de como elas precisavam de mudar e de se adaptar. Esse livro, The Female Advantage, iniciou-me numa nova fase da carreira.
Existe de facto uma liderança feminina, como é que a descreve?
A liderança feminina, na sua melhor forma, é mais inclusiva e em rede. As extraordinárias líderes que estudei para o livro The Female Advantage comprovaram isso, assim como milhares de mulheres que conheci desde então. No entanto, à medida que as organizações mudam em resposta à evolução da tecnologia, mais homens demonstram essas qualidades. E, claro, muitas mulheres adotam uma abordagem de top down.
Quais são as vantagens femininas?
Dar grande valor aos relacionamentos, comunicar diretamente em vez de cima, colocar-se no centro das coisas e atrair as pessoas ao seu redor, sentir-se confortável com a diversidade, mais do que tolerá-la, integrando a vida pessoal e profissional.
Também identificou o principal fator que determina o nível de sucesso de um líder. Qual é?
É sempre diferente em cada situação, mas incitar confiança é essencial. Se as pessoas não confiarem, elas não trabalharão juntas por um propósito comum.
Mas temos competências semelhantes.
Alguns homens sempre se sentiram mais confortáveis com um estilo de liderança que dá prioridade às pessoas – só que isso era mais difícil de concretizar quando as organizações eram mais hierárquicas. Nestes 30 anos que observo a Liderança, os estilos masculino e feminino tornaram-se mais semelhantes. As competências que identifiquei em The Female Advantage, habitualmente consideradas soft skills, agora é provável que sejam vistas como competências de liderança.
Há 30 anos que trabalha com mulheres líderes em todo o mundo. Durante este tempo tem observado mudanças na perceção das mulheres sobre si mesmas enquanto potenciais líderes. Que evoluções identifica desde então?
As mulheres ficaram muito mais confiantes – sobre as suas competências e o seu direito de assumir a liderança. A solidariedade aumentou consideravelmente; hoje as mulheres defendem e apoiam outras mulheres, e aquelas que não o fazem são vistas de forma negativa. Finalmente, as mulheres têm muito mais probabilidade de ter aliados do sexo masculino. Não apenas mentores, mas colegas e pares que as apoiam. Tanto as mulheres quanto os homens sentem-se mais confortáveis em considerarem-se aliados. São mudanças notáveis e muito positivas.
Os países com mulheres na liderança sofreram seis vezes menos mortes confirmadas por COVID-19 e os negócios próprios de mulheres têm crescido rapidamente. Estes são alguns factos fortes e contam uma história. Mas o que observou a partir da posição que ocupou nas últimas três décadas na linha de frente da liderança feminina sugere outra história paralela. Atualmente, não tenho outra história para contar. A eficácia das mulheres líderes durante a pandemia foi notável e acredito que terá um impacto nas próximas décadas.
Há 15 anos, falava-se muito no termo “teto de vidro”. Hoje existe um novo termo: “auto-sabotagem” ou “falta de confiança”?
O teto de vidro era um termo muito específico que descrevia o facto de que as mulheres tendem a progredir até um determinado nível, a partir do qual o progresso torna-se mais lento e dificulta chegar ao topo. Acho que isso ainda é verdade até certo ponto, mas é menos verdade com o passar do tempo. Na minha perspetiva, as mulheres fizeram um progresso extraordinário.
No seu livro mais recente, How Women Rise, em coautoria com o lendário coach executivo Marshall Goldsmith, examinou os comportamentos com maior probabilidade de atrapalhar o sucesso das mulheres. De que estamos a falar?
Os comportamentos sobre os quais escrevemos são barreiras internas, hábitos que podem ter servido bem às mulheres no início das suas carreiras, mas que podem impedi-las enquanto procuram crescer. Por exemplo: esperar que os outros notem e avaliem espontaneamente as suas contribuições; sobrevalorizar o conhecimento; colocar o seu trabalho antes da sua carreira; a armadilha da perfeição; minimizar-se.
O seu livro The Web of Inclusion: A New Architecture for Building Great Organizations, foi citado no The Wall Street Journal como um dos melhores livros sobre liderança e é-lhe atribuído o facto de trazer a linguagem da inclusão para os negócios. Como descreve o estado do mundo hoje nestes assuntos?
Acho que o modelo top-down tornou difícil para as mulheres atingirem o seu potencial. Isso é menos problemático hoje. A natureza das tecnologias tornou as organizações mais parecidas com a web, em rede e inclusivas, o que ajudou as mulheres de muitas maneiras. Além disso, as empresas começaram a reconhecer que ser inclusivo é essencial para desenvolver a diversidade. E, dada a natureza altamente diversa da pool global de talentos, a inclusão tornou-se essencial para o sucesso.
Como é que as organizações devem ajudar?
As organizações podem ajudar focando-se em comportamentos inclusivos – especialmente em níveis seniores – em vez de olhar para a inclusão como uma iniciativa e isolá-la.
Defende a necessidade de quotas para cargos executivos? Muitas mulheres acham que não é a melhor maneira.
Em culturas que colocam as metas sociais em primeiro lugar, acho que as quotas podem ser bem-sucedidas – talvez seja por isso que são comuns na Escandinávia, por exemplo. Em culturas altamente individualistas como os Estados Unidos da América, é mais provável gerarem reações adversas. Portanto, nesses casos, as metas são mais eficazes do que as quotas.
O seu curso de Liderança para Mulheres conduz-nos através de 12 hábitos ou comportamentos que normalmente atrapalham o sucesso das mulheres nas suas carreiras. Pode-nos ensinar alguns deles?
Já mencionei cinco deles. Outros incluem relutância em reivindicar as suas realizações, construir em vez de alavancar relacionamentos, a doença de agradar e o excesso. Abordo sempre os 12, mas em grupos de hábitos.
A sua próxima formação vai ser nos dias 10 e 11 de março para Portugal, Brasil, Moçambique e Angola. É a sua primeira vez a falar com o público português. Que ideias tem sobre as líderes portuguesas?
Já falei com brasileiras em muitas ocasiões. E já fiz vários programas para mulheres africanas, algumas das quais portuguesas. Por exemplo, na Chevron trabalham muitas angolanas. Mas nunca tive exposição ao público português antes. Estou muito feliz por este programa abordar um amplo espetro de falantes de português.
Garante um evento transformador, pode antecipar as ideias principais e o que se pode aprender no seu curso?
As mulheres dizem-me que o curso teve um efeito poderoso nas suas carreiras, mas com foco no que elas podem controlar, que são os seus próprios hábitos. Acho que os meus programas funcionam porque são muito táticos; obtém-se muita informação sobre como fazer pequenas alterações que podem torná-las mais eficazes. Isso gera confiança. Também ofereço uma prática informal de coaching de pares que os participantes podem usar todos os dias nas suas próprias vidas. A pesquisa mostra que as pessoas que tentam fazer isto acompanhadas são as mais propensas a fazer mudanças sustentáveis e positivas a longo prazo nas suas vidas, e eu ofereço uma maneira simples de o fazer.
Está também a preparar um novo livro?
Sim, muito no início de um livro sobre como os homens e as mulheres podem colaborar para construir um novo tipo de local de trabalho à medida que emergimos da pandemia.
Sente que tem ajudado a criar um poderoso movimento global de liderança feminina e já em mais de 38 países?
Acredito que seja mais correto dizer que faço parte de um poderoso movimento global.
Mais mulheres têm assumido a liderança de grandes empresas (GM, IBM, Lockheed Martin) e de instituições globais (o FMI, o Banco Mundial, o Banco Central Europeu). 37 das empresas na lista Fortune 500 atualmente têm CEO do sexo feminino. Mais mulheres também foram eleitas para cargos mundiais importantes. Desde 1946, 64 países tiveram uma mulher chefe de estado ou governo, de acordo com o “Women’s Power Index”, do Council on Foreign Relations. Em maio de 2020, 19 países eram liderados por uma mulher. É possível que o mundo conspire sobre as mulheres de uma maneira positiva?
Sim! Acho que é isso que está a acontecer. As competências das mulheres são adequadas ao momento – precisamos de soluções mais holísticas e integradas para os grandes problemas intratáveis, como as mudanças climáticas, a distribuição cada vez mais desigual de recursos, as crises globais de saúde e muito mais. Estes problemas não podem ser resolvidos com soluções de cima para baixo. As mulheres estão bem posicionadas para ajudar a lidar com eles.
Esta crise acabará por remodelar o que as pessoas procuram nos seus líderes – o que deve ter consequências de longo prazo para as mulheres.
As pessoas querem líderes que possam ouvir, líderes em quem possam confiar, líderes que tenham alma e coração. As pessoas querem líderes capazes de se colocar nos seus sapatos com empatia, que entendam que o campo de jogo não é nivelado e que algumas pessoas têm que lutar mais do que outras. E as pessoas querem líderes com quem possam comunicar de forma clara e eficaz, evitando a retórica.
Por TitiAna Amorim Barroso
