Ideias que fazem futuro
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Titiana Barroso

Pedro Ribeiro: «Enfrentamos tempos voláteis, com multiplicidade de frentes»

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No Super Bock Group privilegia-se uma visão clara em detrimento de um plano detalhado.

Pedro Ribeiro está ao leme dos Recursos Humanos desde novembro de 2017. Mas já fazia parte do Grupo desde 2003, quando ingressou na área de Produção e posteriormente em Planeamento Operacional. Licenciado em Engenharia Química na FEUP, complementou o seu percurso académico com formações em gestão na AESE e no INSEAD.

O Diretor de Recursos Humanos do Grupo que detém marcas como a Super Bock, Vitalis, Água das Pedras, Somersby – tem assumido desde o início da pandemia um permanente estado de alerta e sabe bem quais as características a privilegiar nos seus colaboradores para enfrentar este “novo normal”.

Auscultámos alguns líderes sobre como devem ser estes novos super-profissionais do futuro? Pedro Ribeiro aceitou o desafio.

«O ano de 2020 tem sido desafiante, uma vez que em poucos meses fomos confrontados com crise de saúde, económica e social, e praticamente em simultâneo – algo a que não estávamos habituados e que tem colocado importantes desafios às empresas.

Enfrentamos tempos incertos, voláteis, com multiplicidade de frentes e cada vez mais assente no digital. É um presente no qual a mudança é uma constante, apelando aos líderes que privilegiem uma visão clara em detrimento de um plano detalhado, em que a capacidade para mudar de opinião baseada em nova informação seja considerada uma força e não um ponto fraco, e que consigam estar em estado de permanente alerta em busca de novas oportunidades ou ameaças, quer internas, quer externas às suas organizações.

Por esta ordem de ideias, adaptabilidade, facilidade de utilização de redes de contactos, agilidade, e capacidade para receber feedback e atuar em conformidade, serão características a privilegiar nas estruturas tendo em vista o enfrentar deste “novo normal”.»

[O testemunho foi publicado na edição n.º 12 da revista Líder.]

Ana Botín: «A mudança climática é uma emergência global»

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Santander estabelece as primeiras metas de descarbonização e acaba de anunciar o objetivo de alcançar zero emissões líquidas de carbono em todo o Grupo até 2050, para apoiar as metas do Acordo de Paris sobre alterações climáticas.

“A mudança climática é uma emergência global. Somos um dos maiores bancos do mundo, com 148 milhões de clientes, por isso, temos a responsabilidade e a oportunidade de apoiar a transição verde e incentivar mais pessoas e empresas a serem mais sustentáveis. Ainda há muito por fazer, mas estes compromissos que anunciamos são um grande avanço”, afirma Ana Botín, Presidente do Grupo Santander.

O comunicado de imprensa explica que a ambição aplica-se tanto à atividade própria do Grupo, que desde 2020 é neutra em termos de carbono, como para as emissões de todos os seus clientes decorrentes dos serviços de financiamento, assessoria ou investimento fornecidos pelo Santander.

Para conseguir isso e facilitar a transição para uma economia de baixo carbono, o Banco irá alinhar a sua carteira de geração de eletricidade ao Acordo de Paris, publicando as primeiras metas de descarbonização:

  • Até 2030, o Santander deixará de prestar serviços financeiros a clientes de geração de energia elétrica, cujas receitas dependam mais de 10% do carvão térmico.
  • Até 2030, o Banco eliminará por completo a sua exposição à mineração de carvão térmico em todo o mundo.

Estas são as primeiras metas de descarbonização do Santander para a sua atividade financeira e afetam os setores de materiais emissores de carbono. No relatório sobre financiamento climático, a ser publicado este ano, o Banco irá fornecer mais detalhes sobre como o irá fazer. No final de setembro de 2022, irá partilhar também as metas de descarbonização para outros setores relevantes, como os do petróleo e gás, transportes e indústrias mineira, siderúrgica e metalúrgica.

Neste processo, o Banco conta com equipas especializadas em questões ambientais, sociais e de governance (ESG) no Santander Corporate & Investment Banking (CIB) e na área de Wealth Management. Colabora com a Banking Environment Initiative para desenvolver um enquadramento para os seus clientes, e é membro da Climate Action 100+, com o objetivo de promover ações para mitigar as mudanças climáticas entre as maiores empresas emissoras de gases de efeito de estufa do mundo.

Enquanto signatário dos Princípios de Banco Responsável e dos Princípios de Investimento Responsável da ONU (PRI), e como membro do Grupo de Investidores Institucionais em Mudanças Climáticas (IIGCC), o Santander segue as melhores práticas e padrões internacionais.

As metas anunciadas são também um primeiro passo do Santander rumo ao Compromisso Coletivo da ONU para a Ação Climática (CCCA), do qual foi signatário fundador em setembro de 2019. Os governos da maioria dos países onde o Santander opera, definiram o objetivo de zero emissões. Para conseguir este objetivo de reduzir as suas emissões líquidas a zero, o Santander irá fazê-lo de três formas:

  1. Alinhar o portefólio do Santander para o cumprimento das metas do Acordo de Paris
  2. Apoiar a transição para uma economia verde
  3. Reduzir a própria pegada ambiental do Santander

Teletrabalho e crianças dependentes

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Teletrabalho em tempo de confinamento e crianças dependentes não combinam. Tempos atípicos anunciam respostas atípicas, e temos que ver as coisas por aí.

Como manter a saúde mental dos pais e dos filhos em época de confinamento? Existem várias dicas, inclusive, por parte da Direção-Geral de Saúde (DGS) – a DGS lançou um calendário para os pais ocuparem os filhos durante o dia – em como mantermos os nossos filhos saudáveis e ocupados em época de confinamento. É distribuído um horário ao qual é atribuído atividades e tarefas, de hora em hora, como se os pais não estivessem em teletrabalho. É irrealista. E o que eu reconheço é que pais e filhos têm sido verdadeiros heróis.

Os pais, porque ao terem que atingir as metas da sua organização, no meio disso, têm de fazer comida, lavar, passar, arrumar, e, sobretudo prestar atenção aos filhos. E digo pais que reconhecem que o trabalho doméstico deve ser repartido, agora imaginem aquelas famílias em que só há a mãe ou o pai para fazer todas estas atividades. Dir-me-ão que depende do número de filhos. E é verdade, mas um filho é um mundo e somos nós que preparamos esse mundo. Ora se um mundo é muito, vários mundos, façam a ideia! A empresa exige que o trabalho seja feito, e, no meio de choradeira, repreensões, peso na consciência de não termos sido tão tolerantes quanto devíamos, lá vamos nós fazendo o trabalho. Frustrados muitas vezes também com o trabalho que não tem a qualidade que desejaríamos, que não se regula por um horário das 9:00 às 17:30 (ou 19:00), que após o jantar, lavar a louça e de colocar os miúdos para dormir ainda segue connosco até adormecermos.

Os filhos, porque perante a falta de atenção por parte dos pais se sentem frustrados e como forma de reivindicação utilizam a birra e a contrariedade. Que perante a aula que está a ser dada online, dia após dia, têm dúvidas e os pais não podem ou não conseguem esclarecê-las. Porque discutem com os irmãos, se os tiverem, e não há ninguém a arbitrar em tempo útil a situação. Porque não têm os amigos com eles, e, o refúgio na tecnologia acaba por ser o seu ponto de conforto.

Não somos perfeitos, somos humanos e temos de ter isso em atenção, tentamos fazer as coisas da melhor forma que conseguimos. Se somos heróis, é claro que sim! Uma das razões porque o super-homem consegue salvar o planeta de apuros, provavelmente é porque não tem de repartir o seu tempo com o tomar conta de crianças dependentes em situações de confinamento.

O que me sossega? “Bem ou mal. Bom ou mau. Tudo vai passar ou se acalmar”. (Demétrio).


Por Ana Pinto, Professora Universitária e Consultora em Recursos Humanos

 

Margarida Cardoso: «Valorizamos pessoas que embarquem num processo de aprendizagem contínua»

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Margarida Cardoso conhece a Tabaqueira como poucos. E não é para menos, juntou-se à Philip Morris International (PMI) em 2009 e após ocupar diferentes cargos de Recursos Humanos é atualmente responsável por Pessoas e Cultura na filial portuguesa adquirida pela PMI em 2001.

Apaixonada por pessoas, pelo impacto da liderança e pela mudança de ambientes. Margarida trabalha todos os dias para ajudar a criar um local de trabalho e uma organização onde as pessoas possam prosperar, agregar valor e ser valorizadas. Formada em Psicologia, iniciou a sua carreira como consultora de RH ajudando diversos clientes em projetos de Aquisição de Talentos e Desenvolvimento Organizacional.

Lidera perto de mil pessoas num dos maiores empregadores do concelho de Sintra. A Tabaqueira produz 26 mil milhões de cigarros por ano e exporta 82% da sua produção para mais de 25 países – aproximadamente 600 milhões de euros em 2019, encontrando-se entre as dez maiores empresas exportadoras nacionais.

A empresa com marcas como IQOS, Marlboro e Português recebeu recentemente um novo Centro de Excelência de serviços financeiros e ambiciona converter a fábrica de Albarraque para a produção de tabaco aquecido “HEETS”. Os desafios não param e as ambições não vão ficar por aqui.

Auscultámos alguns líderes sobre como devem ser estes novos super-profissionais do futuro? Margarida Cardoso aceitou o desafio.

«Com o nosso propósito de criar de um futuro melhor e livre de fumo, revolucionámos a vida dos fumadores adultos que continuam a consumir produtos de tabaco e/ou nicotina, oferecendo-lhes alternativas menos nocivas.

Na Tabaqueira, esta transformação evidenciou a importância de competências de flexibilidade e digitalização, por via de um ambiente diverso e inclusivo.

Caminhamos para uma organização em adaptação constante, baseada em projetos, e com aumento da ownership e agilidade das equipas. Valorizamos pessoas que embarquem num processo de aprendizagem contínua e desenvolvimento. Se a nossa nova visão criou um contexto de transformação, a recente pandemia contribuiu para a sua aceleração.

Durante este período, as nossas pessoas mostraram uma elevada resiliência e capacidade de reinvenção de atividades, quebrando fronteiras de funções e departamentos. Este contexto evidenciou também o papel crucial das lideranças. Numa altura de dificuldades particulares, as lideranças tiveram que conhecer melhor as suas pessoas, mostrar mais empatia e um compromisso claro para com a sua saúde e bem-estar. Os desafios de mover uma organização de um negócio estável e previsível para um contexto cada vez mais complexo e imprevisível, só poderão ser ultrapassados com lideranças capazes de articular uma visão clara, que promovam uma comunicação contínua e transparente, que mostrem empatia e capacidade de compreensão das suas pessoas e que desafiem constantemente o modo como fazemos as coisas, focando a sua gestão nos resultados e desenvolvimento da equipa».

[O testemunho foi publicado na edição n.º 12 da revista Líder.]

A Farfetch está a praticar o bem na moda de luxo em nome do Clima

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A Farfetch lançou recentemente as metas de Sustentabilidade até 2030. “Positively Farfetch” é a estratégia de negócio a 10 anos para se tornar mais limpa, inclusiva, consciente e circular.

“Climate Positive” é um dos grandes objetivos do unicórnio português dedicado à comercialização de moda de luxo que quer capacitar as marcas, boutiques e consumidores a pensar, agir e escolher da forma mais eficiente possível.

Em entrevista à Líder, Thomas Berry, Diretor Global de Sustentabilidade, explica a partir do escritório de Londres estar numa posição única para permitir mudanças positivas em toda a indústria de luxo e desvenda estar atento a novas formas de negócio, como revendas, doações, reparações, que ajudam a prolongar a vida útil dos artigos.


Em concreto, quer reduzir as emissões de carbono nas operações e, paralelamente, ajudar a reduzir custos; aumentar as vendas de produtos melhores para as pessoas, para o Planeta e para os animais e aumentar o uso dos serviços circulares, como o Farfetch Secondlife ou o Farfetch Donate. E tem ainda a Fashion Footprint Tool, um mecanismo semelhante a uma calculadora que estima o impacto que a produção de cada tipo de têxtil – linho, poliéster, nylon, algodão, viscose, lã, seda e couro – provoca no ambiente.

As empresas desempenham um papel fundamental para ajudar a alcançar os 17 Objetivos de Desenvolvimento Sustentável (ODS) da ONU. Qual é o compromisso da Farfetch com os ODS?
Os Objetivos de Desenvolvimento Sustentável da ONU formam uma parte importante de como definimos a nossa estratégia “Positively Farfetch”: a nossa missão de ser a plataforma para o bem no luxo. Temos quatro pilares principais – “Cleaner”, “Conscious”, “Circular” e “Inclusive” – que são as áreas mais materiais, onde podemos ter o maior impacto, e cada uma cobre uma série desses ODS.

A Ação Climática é assim uma prioridade para a Farfetch?
Sem dúvida. O pilar “Cleaner” da nossa estratégia está focado na redução da nossa pegada direta e indireta, com o foco principal precisamente nas mudanças climáticas. O pilar “Conscious” apoia marcas e produtos que são melhores para as pessoas, para o Planeta e para os animais – o que inclui o apoio a produtos e materiais com baixo nível de carbono. E o nosso pilar “Circular” apoia novas linhas de negócio que ajudam a reduzir o desperdício e prolongar a vida útil das roupas – o que, mais uma vez, ajuda a reduzir o impacto do carbono.

Quais são as ambições em concreto e qual a estratégia para alcançá-las?
A Farfetch lançou recentemente as metas de Sustentabilidade até 2030, uma estratégia a 10 anos para nos tornarmos mais limpos, inclusivos, conscientes e circulares. Um dos quatro objetivos principais é tornar-se “Climate Positive” e acreditamos estar numa posição única para permitir mudanças positivas de muitas maneiras diferentes. É por isso que a nossa estratégia de negócios sustentável se chama “Positively Farfetch” – porque queremos ser não apenas uma plataforma, mas a plataforma para o bem na moda de luxo, uma plataforma que permite e capacita todos com quem trabalhamos a pensar, agir e escolher positivamente. Olhando para alguns exemplos recentes, estamos a aumentar a eficiência das embalagens e da cadeia de abastecimento, bem como o uso de energia renovável nas nossas operações; lançámos a Climate Conscious Delivery, tornando todas as entregas e devoluções neutras em carbono; estamos também a promover produtos que são independentemente reconhecidos ou certificados como “Conscientes” – melhores para a humanidade, o planeta e os animais; e temos uma gama crescente de serviços circulares, como revendas e doações; além de estarmos a vender mais produtos usados ​​no marketplace.
Como parte dos esforços contínuos de boas práticas empresariais da Farfetch e refletindo o compromisso com a sustentabilidade e responsabilidade corporativa, o Conselho de Administração aprovou recentemente a formação de um Comité ESG (Environmental, Social and Governance). O Comité, que inclui o CEO e Chairman José Neves, supervisionará a implementação das metas para a próxima década.

Será necessário reinventar modelos de negócio .Quais são as mudanças que terão de ser implementadas?
Os modelos de negócio em todos os setores terão que mudar e evoluir. Olhamos com muita atenção para o nosso modelo operacional, em particular para a forma como ligamos marcas, boutiques e consumidores em todo o mundo e como o fazemos da forma mais eficiente possível. Mas estamos também atentos a novas formas de negócio, como revendas, doações, reparações, etc., que ajudam a prolongar a vida útil dos artigos.


Em que ponto está o vosso setor nesta matéria?
Nenhuma área de negócio ou empresa individual tem todas as respostas sobre como enfrentar os desafios sociais e ambientais do mundo delineados nos ODS. No entanto, recentemente, a moda evoluiu muito depressa – a formação do “Fashion Pact”, envolvendo mais de 200 marcas que representam mais de 1/3 da indústria, é uma prova disso. E a tecnologia e a inovação estão na vanguarda das mudanças – nas operações, transparência do produto, novos modelos de negócios. Sentimos que a Farfetch pode desempenhar um papel realmente importante em ajudar toda a indústria de luxo a enfrentar os desafios do presente e do futuro.


Como surge esta necessidade de colocar a Sustentabilidade no centro das prioridades da empresa?
Sempre foi importante para nós e para o nosso fundador José Neves. Um dos objetivos quando ele fundou a empresa era apoiar pequenas empresas, muitas vezes pequenas boutiques familiares, criando uma resposta mais eficaz para a oferta e a procura no setor – e, assim, ajudando a reduzir o desperdício. Isso evoluiu naturalmente e, com a nossa estratégia “Positively Farfetch”, construímos algumas metas e métricas claras no núcleo do negócio.

As iniciativas de Sustentabilidade são transversais ao Grupo?
A Farfetch é uma empresa global. Pensamos globalmente e agimos localmente. Tenho a certeza de que todas as iniciativas têm um impacto em cada um dos nossos mercados em todo o mundo.

A Farfetch tem cerca de 5 mil funcionários em 14 localizações em todo o mundo. Foi criado algum departamento ou grupo de trabalho que se dedique à Sustentabilidade?
Sim, embora as metas e objetivos dentro do “Positively Farfetch” exijam que todas as equipas da Farfetch contribuam.

Quais são agora os próximos passos?
Estamos focados na nossa estratégia: reduzir as emissões de carbono nas operações e, paralelamente, ajudando a reduzir custos; aumentar as vendas de produtos ‘”Conscious”, gerando um crescimento positivo de GTV para a empresa; aumentar o uso dos nossos serviços Circulares, gerando novos negócios para o grupo; impulsionando uma cultura inclusiva na Farfetch e apoiando grupos com menor representação na comunidade que servimos.

Quais têm sido as vossas contribuições para o progresso dos clientes nesta matéria?
Um dos nossos valores é “Amaze Customers”, o que significa que somos focados no cliente, por isso temos naturalmente orientado para aí o nosso trabalho de sustentabilidade. Para o pilar “Cleaner”, assumimos o compromisso de que todas as entregas e devoluções seriam neutras em emissões de carbono. Permitimos que os clientes comprem e se envolvam com a nossa coleção “Conscious” de muitas maneiras diferentes. Desde o lançamento do “Positively Farfetch”, em 2019, oferecemos aos clientes a oportunidade de comprar a seleção mais emocionante de produtos de luxo “conscientes” através das nossas “Conscious Edits” para homem, mulher e criança. Também disponibilizamos aos clientes a “Fashion Footprint Tool” para ajudar a tomar decisões mais informadas ao comprar roupas novas (através de uma melhor compreensão do impacto ambiental dos materiais) e roupas em segunda mão (avaliando claramente a economia ambiental de opções de segunda mão). Dentro dos nossos serviços circulares, permitimos agora que clientes nos Estados Unidos e em toda a Europa revendam as suas malas usadas através do Farfetch Secondlife. E no Reino Unido, temos um serviço que permite a doação de qualquer artigo não utilizado para uma instituição ou organização social, através Farfetch Donate.

Pode partilhar algumas recomendações para tornar as empresas e os negócios sustentáveis?
O meu conselho seria que se concentrem nas áreas mais materiais para eles – quais as iniciativas ou áreas de impacto ambiental ou social onde aquela empresa pode ter um maior impacto, ao mesmo tempo que desenvolve a sua estratégia empresarial? Por outras palavras, como é que podem ser bons negócios fazendo o bem.

BI Thomas Berry:
Tem trabalhado em Estratégia e Sustentabilidade nos últimos 20 anos. Há 2 anos e oito meses lidera a área de Sustentabilidade na Farfetch, através de um programa multifuncional de trabalho projetado para ajudar a empresa a ter sucesso como negócio, ao mesmo tempo que oferece um impacto social e ambiental positivo tangível. A função abrange a promoção da inovação em novos modelos de negócios circulares, permitindo que os clientes comprem produtos mais sustentáveis e melhorando a pegada de carbono da cadeia de abastecimento.
Antes da Farfetch, Thomas ocupou cargos sénior também na área de Sustentabilidade na Kimberly Clark e na Innocent Drinks. Antes disso, passou pelo Forum for the Future (no Reino Unido) e The Institute for Sustainable Futures (na Austrália) – ambas organizações líderes em desenvolvimento sustentável, que fornecem consultoria estratégica para empresas. Antes de se especializar em Sustentabilidade, passou três anos como consultor na Gemini Consulting – uma consultora de gestão com sede em Londres.

Por TitiAna Amorim Barroso
© Farfetch

Portugal visto a partir de Portugal

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Por estes dias eis a imagem de Portugal que recebemos a partir de Portugal, em três vinhetas.

Vinheta 1. A morte de Marcelino da Mata, assinalada pelo facto de se tratar do militar mais condecorado da nossa história, suscitou um coro de críticas a quem disse que valia a pena conhecer melhor a sua história. Que não, que o homem era um criminoso de guerra, e que a simples ideia de que valeria a pena conhecer melhor a sua história pessoal era um insulto. As inevitáveis comparações com o nazismo sucederam-se num ápice.

Vinheta 2. O lado racista de Portugal, ultimamente muito sublinhado, também foi retomado, desta vez sob a forma de ciganofobia e anti-semitismo. Como é evidente qualquer forma de racismo é abjeta, mas os heróis antirracistas como Mandela ou Gandhi ensinam – acho eu – que a determinação tranquila e inabalável é mais poderosa do que a exaltação dos detentores da verdade.

Vinheta 3. Um interessante texto a propósito de novos artistas brasileiros residentes em Portugal, publicado no Ípsilon, explicava que “Portugal invadiu e colonizou o Brasil, liderando um processo, ao longo de quatro séculos, de tráfico negreiro, escravatura, genocídio e saque, o que marcou, definitivamente, a moldura do Brasil contemporâneo”. Mesmo aceitando a tese, será esta uma boa descrição do que aconteceu ao longo dos quatro séculos?

Uma característica dos grandes países é a sua capacidade de albergarem e incentivarem artistas com forte sentido crítico: os cantores de protesto de todo o mundo, o Linton Kwesi Johnson de Inglan is a bitch ou mais recentemente o Slowthai de Nothing great about Britain. Estou seguro de que é isso que cá devemos fazer: proteger a arte como fonte de ideias e de espírito crítico, ou seja, prover os artistas de toda a liberdade artística. No caso dos que não são artistas, e garantida a liberdade de expressão de todos, seguindo o conselho de Karl Weick (“argumenta como se tivesses razão, mas escuta como se não tivesses”), prefiro a dúvida, a capacidade de questionar os nossos próprios pontos de vista. Aplaudo com entusiasmo a ideia de que temos que discutir todos estes assuntos, com abertura às diferentes maneiras de pensar. Mas, no processo, começar por chamar nazis aos que dizem aquilo de que não gostamos, talvez não seja uma boa maneira de iniciar a conversa.


Por Miguel Pina e Cunha, diretor da revista Líder