Titiana Barroso

«Ser verde não é um termo vazio», diz Secretária de Estado do Ambiente

19 Fevereiro, 2021 by Titiana Barroso

Em declarações proferidas ontem durante a conferência “Por uma Europa Verde – O Contributo das Empresas Portuguesas”, promovida pela CIP – Confederação Empresarial de Portugal, a Secretária de Estado do Ambiente, Inês Costa, recordou a mnemónica “1, 10, 100, 1000, 10 000”: “Neste momento, 1% da população mundial tem mais riqueza acumulada do que o resto da humanidade; temos cerca de 10 anos para evitar um colapso do sistema natural que nos suporta e o caos climático; todos os anos perdemos mais 100 espécies; há cerca de 1000 vezes mais dinheiro em subsídios para combustíveis fósseis do que existe investido na transformação para uma economia verde; em 2020, houve 10 000 fogos florestais a ocorrerem em simultâneo, num único dia, no planeta. São números que nos esmagam”.

E deixou o repto: “Quando pensamos nestes cinco factos, que são factos, é fácil entender que ser verde não é um termo vazio. Temos que mudar e não dizer apenas que queremos mudar sem nada fazer”.

A urgência da transição de uma Economia Linear para uma Economia Circular está bem patente no quadro das políticas nacionais e europeias, e é condição essencial ao crescimento sustentável, bem como a uma economia competitiva e neutra em carbono.

“O Plano de Ação para a Economia Circular foi a resposta nacional ao desafio europeu, no qual a CIP colaborou desde a primeira hora. Mas passaram mais de dois anos e os resultados deste Plano não são devidamente conhecidos. Falta claramente uma monitorização objetiva da situação nacional nestas matérias. Requerem-se métricas eficazes que demonstrem a evolução global e sectorial da circularidade da economia e permitam a identificação de constrangimentos e de oportunidades”, notou António Saraiva, Presidente da CIP, no mesmo dia em que lança o “Projeto E+C – Economia Mais Circular”, um estudo pioneiro em Portugal sobre Economia Circular, em parceria com a EY-Parthenon.

“Com esta iniciativa, pretendemos a entrada numa nova etapa que permita passar das intenções e das denúncias de insucessos à adoção de medidas concretas, medidas reconhecidas e devidamente estimuladas. É assim que tem de se atuar se quisermos acompanhar o esforço europeu e aproveitar plenamente as oportunidades que nos traz, também neste domínio, o Green Deal e o Plano de Recuperação para a Europa”, adiantou o responsável.

No encerramento da conferência, o Ministro de Estado, da Economia e da Transição Digital, Pedro Siza Vieira, recordou que 37% das verbas comunitárias, que no acumulado da década, representam mais de 45 mil milhões de euros para Portugal, têm de ser dedicadas ao objetivo da transição climática, com um foco muito grande na descarbonização, mas também na transição para uma Economia Circular. “As empresas estão já a fazer os seus planos de transformação, o nosso sistema científico e tecnológico está a ser convocado para participar neste grande esforço de inovação. E esta conferência que a CIP realizou é um passo importante nesse sentido. Queria saudar particularmente o desenvolvimento de um sistema de monitorização e de avaliação das práticas das empresas nesta matéria, porque sem medirmos exatamente o que estamos a fazer, não conseguimos atingir os resultados a que nos propomos” sublinhou o Ministro.

A Circulytics, uma metodologia desenvolvida pela Fundação Ellen MacArthur que ajuda a documentar os pontos fortes de uma empresa e a realçar as áreas a melhorar, foi a ferramenta selecionada para suportar este estudo pioneiro em Portugal. “Medir a progressão das economias em matéria de Economia Circular e de maturidade das empresas em termos de Circularidade continua a ser um enorme desafio em todo o mundo, pelo que a democratização de ferramentas como a Circulytics é deveras importante”, referiu Hermano Rodrigues, Principal da EY-Parthenon e responsável pela assessoria técnica de apoio à implementação do projeto. “Se não formos capazes de medir as problemáticas em que queremos intervir, dificilmente conseguiremos saber onde estamos e decidir para onde queremos ir. Pelos indicadores indiretos de circularidade que existem disponíveis, Portugal tem ainda uma enorme margem de progresso na Economia Circular, podendo capitalizar enormemente o seu potencial para gerar resultados nas empresas e na sociedade. O “Projeto E+C” vai certamente ajudar muito nesse processo”, enfatizou Hermano Rodrigues.

De notar ainda que o “Projeto E+C – Economia Mais Circular” pretende ser o maior e mais completo estudo alguma vez feito em Portugal sobre Economia Circular e será desenvolvido, em colaboração estreita com as empresas, ao longo de 12 meses. Além de fazer um levantamento do estado da arte da Economia Circular em Portugal – identificando as boas práticas já adotadas e os projetos em curso – procurará estimular a adoção de uma metodologia de medição da circularidade nas empresas portuguesas amplamente testada a nível internacional.

Ana Rita Lopes: «A tecnologia dificilmente suplantará os humanos»

19 Fevereiro, 2021 by Titiana Barroso

A diretora de Recursos Humanos do Grupo Nabeiro-Delta Cafés chama a atenção para as caraterísticas em que a tecnologia dificilmente suplantará os humanos, como a criatividade, a imaginação e a iniciativa, enquanto impulsionadores de novas formas de olhar para os problemas, de procurar soluções, de reinventar modelos.

Ana Rita Lopes há precisamente dois anos assumia a direção de Recursos Humanos do Grupo Nabeiro-Delta Cafés, transitava da função de Diretora de Recursos Humanos do Grupo Altice. Licenciada em gestão de Recursos Humanos pelo ISCTE e com um Mestrado Executivo em Controlo de Gestão no INDEG, iniciou o seu percurso profissional na PT, agora Altice, em várias funções ligadas a Recursos Humanos, nomeadamente projetos de desenvolvimento de Recursos Humanos como Modelos de Carreiras, Avaliação de Desempenho, Graduação de funções e Sistemas de Compensação.

Auscultámos alguns líderes sobre como devem ser estes novos super-profissionais do futuro? Ana Rita Lopes aceitou o desafio.

«No início de 2020, o Fórum Económico Mundial previa que, a partir de 2022, se começassem a sentir os efeitos da designada “4.ª Revolução Industrial”. Mas o desafio a que o mundo foi exposto com uma pandemia acelerou estes efeitos.

Neste novo contexto de incerteza e imprevisibilidade, uma das chaves principais do sucesso na antecipação de cenários, tendências ou ações de resposta imediata, será a capacidade de organização e análise de grandes quantidades de informação, o cruzamento de dados e a análise multifatorial.

Análise crítica e resolução de problemas serão competências valorizadas numa maior amplitude de funções, não exclusivas a funções mais qualificadas ou de liderança. A criatividade, a imaginação e a iniciativa serão impulsionadores de novas formas de olhar para os problemas, de procurar soluções, de reinventar modelos. São caraterísticas em que a tecnologia dificilmente suplantará os humanos.

Neste sentido, devemos reter e desenvolver profissionais com agilidade de pensamento para analisar toda a informação, na tomada de decisão com os dados que têm em cada momento, e para colaborar com qualquer equipa de trabalho, com as ferramentas colaborativas certas e a partir de qualquer lado.»

[O testemunho foi publicado na edição n.º 12 da revista Líder.]

Mudam os problemas, mudamos o seu conceito: será uma questão de prevalência?

18 Fevereiro, 2021 by Titiana Barroso

O progresso social da nossa espécie, a todos os títulos e definições, é um facto incontornável. Há menos guerras, menos crime, menos fome e menos pobreza em geral. Vivemos mais tempo e em melhores condições como nunca vivemos até hoje e, em particular, estas melhorias aconteceram incrementalmente apenas nos 0,01% de tempo dos seres humanos “modernos”, ou seja, nos últimos 200 anos de uma história com, pelo menos, 200.000.

Não só muita gente desconhece que malgrado o momento pandémico e singular que vivemos – qualquer coisa que não acontecia há cerca de 100 anos – mais de 100.000 pessoas saem da pobreza extrema todos os dias. E isso acontece há vários anos.

Em resumo, as coisas estão muito melhores do que pensamos mas mantemos um enviesamento de negatividade que nos torna geralmente pessimistas. Mesmo quando olhamos para os dados, verificamos que as coisas não são tão más quanto pensamos e estão realmente muito melhores em muitos aspetos.

Porquê então este fascínio e esta atração com o que é raro, dramático e incomum? Porquê este pessimismo crónico?

Uma equipa de investigadores de Harvard sugere[1] que a explicação pode estar naquilo que designaram por “mudança de conceito induzida pela prevalência” (MDCIPP). E o que significa isto? Significa que à medida que se reduz a prevalência de um problema, os indivíduos tendem a redefini-lo novamente. Por outras palavras, quanto mais raro se torna “o problema”, mais as conceções do problema também se tendem a expandir, o que, no limite, desvaloriza o progresso alcançado. Assim, e neste sentido, a maior parte dos problemas noticiados são-no precisamente porque a sua prevalência diminuiu. No limite, os problemas sociais podem parecer insolúveis precisamente porque, em parte, a redução da sua ocorrência e prevalência, leva-nos a detetá-los mais e a dar-lhes mais importância e destaque também. É por isso que também interessa treinar os neurónios para a positividade (até por razões de saúde mental).

Uma das consequências mais imediatas da falta de conhecimentos factuais de fenómenos como este, aliada, por questões de sobrevivência, à propensão dominante para captar os perigos que nos podem ameaçar, faz-nos olhar para o presente a partir de uma perspetiva em que o mesmo tende a parecer pior do que realmente é e a subestimar os progressos alcançados.

Como referem os próprios investigadores, (…) “as pessoas tendem a responder às diminuições na prevalência de um estímulo, expandindo o seu conceito sobre ele. Quando os pontos azuis se tornaram raros, os participantes [das experiências efetuadas] começaram a ver os pontos roxos como azuis; e quando rostos ameaçadores se tornaram raros, os participantes começaram a ver rostos neutros como ameaçadores. (…)[2]

Note-se que, em termos práticos, o fenómeno de mudança de conceito induzida pela prevalência pode ser útil e em várias situações faz todo o sentido, como, por exemplo, em situações de catástrofe ou na chamada “medicina de guerra” em que é necessário fazer triagens e definir prioridades. Por isso, a mudança de conceito sobre o problema deve também variar em função da situação desse mesmo problema.

A melhor forma de lidarmos contra o pessimismo e os enviesamentos cognitivos de que padecemos, legado de um longo passado adaptativo, pode passar simplesmente por nos lembrarmos que essas armadilhas mentais existem, e isso, só por si, já pode ser um bom começo. Afinal, os seres humanos tendem a ser fortemente influenciados pelo viés cognitivo daquilo que Kahneman designou por “Só Há Aquilo que Vês “(SHAQV).

Seja qual for a nossa deformação ou o nosso enviesamento percetivo e de avaliação, para resolver um problema é claro que temos de o reconhecer e identificar mas isso deve incluir também o treino dos nossos neurónios para a positividade e para a valorização dos problemas que já foram resolvidos.

Por Paulo Finuras, Professor Convidado e Investigador

[1] A quem interessar e para ler com mais profundidade ver o artigo original de David Levari, Daniel Gilbert, Timothy Wilson, Beau Sievers, David Amodio, Thalia Wheatley Evari, “Prevalence-induced concept change in human judgment”, Revista Science29 JUN 2018: pp.1465-1467.

[2] Acresce referir como observado pela equipa que “essa “mudança de conceito induzida pela prevalência” ocorreu mesmo quando os participantes foram avisados sobre ela e mesmo quando foram instruídos e pagos para resistir a ela.

Esta empresa é membro fundador da iniciativa de combate ao racismo no local de trabalho

18 Fevereiro, 2021 by Titiana Barroso

A Capgemini aderiu à “Partnering for Racial Justice in Business initiative” lançada pelo World Economic Forum. O Grupo Capgemini está empenhado em contribuir para a criação de locais de trabalho justos e onde sejam oferecidas as mesmas condições a todas as pessoas, independentemente da sua raça e/ou etnia.

A “Partnering for Racial Justice in Business initiative” foi concebida para operacionalizar e coordenar esforços para erradicar o racismo no local de trabalho, e para estabelecer novas normas para a igualdade racial nas empresas em todo o mundo. Ao todo, juntaram-se 55 organizações de 13 setores, com mais de 6,5 milhões de colaboradores em todo o mundo.

Também fornece uma plataforma que permite que as empresas trabalhem de forma conjunta em prol da criação de políticas inclusivas e que facilitem e acelerem a inclusão.

“Na Capgemini, a construção de um futuro inclusivo e sustentável para todos está no topo das nossas prioridades. A diversidade e a igualdade são um alicerce de que não abrimos mão nem no local de trabalho, nem no seio de todas as comunidades com as quais interagimos. Como líder global, reconhecemos que temos os meios e a plataforma necessários para tomarmos medidas relevantes na luta pela justiça racial em todo o mundo e que é nossa responsabilidade fazê-lo. É com a convicção de que somos mais fortes juntos na defesa da justiça racial no meio empresarial, que a Capgemini se orgulha de ser um membro fundador desta iniciativa”, refere Aiman Ezzat, Chief Executive Officer do Grupo Capgemini.

“Se tivermos em conta que apenas 1% das empresas da Fortune 500 são geridas por CEO de raça negra, percebemos o quão urgente é combater a sub-representação racial no mundo profissional. Visando construir locais de trabalho racial e etnicamente justos, as empresas devem combater o racismo de forma sistemática, tendo em conta não apenas os mecanismos estruturais e sociais das suas próprias organizações, mas também o papel que desempenham nas suas comunidades e na economia em geral,” defende Saadia Zahidi, Managing Director do World Economic Forum.

Apoiar a diversidade e incentivar a inclusão de várias identidades culturais, origens étnicas e sociais são componentes essenciais da identidade e da cultura corporativa do Grupo Capgemini, que possui 265 mil colaboradores a operarem em cerca de 50 países em todo o mundo. Os compromissos assumidos pela Capgemini visam expandir as oportunidades para todas as comunidades, em todas as geografias em que o Grupo opera, capacitando-as para erradicarem o racismo no seu ambiente profissional e, assim, contribuir para a formação da próxima geração de líderes cujas identidades raciais e étnicas estejam sub-representadas nos seus sectores de atividade.

Hélia Gonçalves Pereira é a nova reitora da Universidade Europeia

17 Fevereiro, 2021 by Titiana Barroso

Assumindo funções para os próximos três anos, Hélia Gonçalves Pereira é a nova reitora da Universidade Europeia. Tem como objetivos de mandato: a introdução de modelos de formação atrativos e de base experiencial, baseados na personalização dos métodos de ensino e na capacidade de acompanhar os estudantes de acordo com as suas necessidades efetivas.

“Num mundo onde, com a tecnologia e a digitalização, as fronteiras se diluem, devemos apostar na mobilidade e interculturalidade, de forma a capacitar os estudantes para um mercado de trabalho global e cada vez mais dinâmico”, afirma a nova reitora da Universidade Europeia. Acrescenta ainda que pretende “apostar num modelo académico vanguardista, centrado na aprendizagem experiencial – learning by doing – com a apresentação permanente de projetos e desafios, onde nos apoiaremos nos diferentes stakeholders – associações, empresas, organizações não governamentais, outras universidades. A garantia de formalização de parcerias fortes, nacional e internacionalmente, será um objetivo permanente”. Outra das suas metas prende-se com o alargamento do portefólio de programas da Instituição, desenvolvendo conhecimento em áreas emergentes e de forte interesse para o desenvolvimento científico e empresarial português.

A nova reitora da Universidade Europeia detém uma experiência de 20 anos no ensino universitário, com um percurso marcado pela integração e desenvolvimento de projetos. Seja na construção de novos programas, nos mais diferentes graus de ensino, seja na ligação permanente entre o meio académico e empresarial, Hélia Gonçalves Pereira tem um perfil movido pela vontade de fazer, inovar e envolvendo as equipas com quem trabalhou nos objetivos por si definidos.

É com este olhar que abraça o desafio de liderar os destinos académicos da Universidade Europeia, onde procurará continuar a olhar para o futuro, sublinhado nos objetivos de transformação digital, mobilidade e interculturalidade, que permitam a esta Instituição reforçar o seu posicionamento de referência no ensino universitário português e promover diplomados cada vez melhor preparados para os desafios de um mundo efetivamente global.

Os Líderes nascem ou fazem-se?

17 Fevereiro, 2021 by Titiana Barroso

É a questão de um milhão de dólares – para a qual muitos têm a resposta simples e certa. A realidade é bastante mais complexa, e a perspetiva mais sólida é libertarmo-nos de certezas. A discussão está repleta de equívocos. É interessante notar que muitos paladinos da tese de que a liderança é inata expõem a sua posição durante programas de formação e desenvolvimento… em liderança. Há anos, um participante num desses programas defendeu enfaticamente que a liderança é inata – o que me levou a perguntar-lhe, provocatoriamente, o que estava ele a fazer ali. Se a liderança é inata, para quê despender recursos em programas de formação e desenvolvimento da liderança?

À interrogação poderão alguns retorquir: a liderança é inata, mas pode ser desenvolvida. É possível que seja. Mas ninguém conhece as proporções de cada componente – a inata e a adquirida. Alguma investigação sugere que a probabilidade de ocupar uma posição de liderança é condicionada por fatores genéticos. Alguns estudos também sugerem que os gémeos univitelinos (os “verdadeiros”, os que partilham o mesmo património genético) também são mais similares, nos planos da personalidade e dos comportamentos, do que os bivitelinos (os “falsos”). Todavia, é muito arriscado usar essa evidência para dar o grande salto e argumentar se nasce líder.

Atendendo ao conhecimento (sempre frágil, recorde-se) sobre a matéria, poder-se-á argumentar o seguinte: o que determina a probabilidade de alguém ocupar uma posição de liderança depende da interação complexa entre genes (nature) e ambiente (nurture). O gene “certo” poderá funcionar em dadas situações, mas não noutras. A expressão desse traço alegadamente nascido depende de múltiplas experiências – na família e fora dela, na saúde e na doença, e nos eventos de vida mais extremos ou mais normais. Mas acrescente-se: mesmo que se admita que a probabilidade de ocupar uma posição de liderança depende, acima de tudo, de fatores genéticos, nada garante que o papel será exercido com eficácia e elevação. Saber quem tem mais propensão para assumir posições de liderança não permite, pois, antecipar quem exercerá boa liderança. Para escapar a uma ladainha de considerações teóricas, permito-me partilhar cinco pontos.

Primeiro: a liderança não é uma atividade de um indivíduo que, dotado dos genes certos, nasceu para liderar – antes é um processo complexo que envolve líderes e liderados numa dada situação.

Segundo: circunstâncias há em que pessoas que não haviam dado mostras de liderança são catapultadas para essa função e excedem-se. Os esforços e as expectativas projetadas sobre esse líder afetam a sua respeitabilidade e eficácia. Todos conhecemos líderes altamente promissores que, tendo “nascido para liderar”, fracassaram ou foram autênticos pesadelos. Também conhecemos pessoas que, não tendo até então revelado especial vocação para liderar, vieram a revelar-se líderes excelentes. Por conseguinte, há quem “nasça” líder e fracasse. E há quem, “nascendo” sem esse pedigree, se revele excelente líder.

Terceiro: as competências necessárias para exercer a liderança dependem da situação. O perfil de competências necessário para exercer boa liderança na Dinamarca pode não equivaler ao perfil requerido nos EUA ou na Colômbia. Alguns líderes são aparentemente medíocres em tempos normais, mas obtêm resultados excelentes em tempos críticos e até pandémicos. E vice-versa. Portanto, a haver uma componente inata na liderança, seria necessário encontrar os genes que mais relevam para cada situação!

Quarto: ao catalogarmos pessoas à luz de uma suposta presença ou ausência dos genes certos, estamos a comunicar-lhes mensagens verbais e não verbais, assim influenciando a sua ação. Se uma empresa considera que uma dada pessoa está desprovida do gene certo, então não lhe concede esse papel. Essa pessoa não terá a oportunidade de mostrar o que vale. E mesmo que a oportunidade lhe seja concedida, a descrença projetada sobre essa pessoa pode minar o seu potencial de influência – o que acaba por corroborar a expectativa inicial. Portanto, o impacto dessa pessoa dependerá tanto ou mais dessas expectativas do que das suas supostas qualidades inatas.

Quinto: as motivações para liderar dependem da conjugação idiossincrática de numerosos fatores, alguns localizadas na pessoa, outros provindos do contexto familiar, escolar, social e cultural. Essas motivações sofrem alterações ao longo da vida e o seu percurso é bastante imprevisível. Um académico português com quem há anos me cruzei num congresso no Peru confidenciou a sua experiência. Ao longo de dezenas de anos, escapara de funções de direção do seu departamento. Detestava a função. Um dia, no final da carreira, decidiu aceitar o desafio. “E não é que descobri que gosto?!” – afirmou com regozijo.

Os paladinos da “liderança que nasce” poderão contra-argumentar: a liderança é inata, mas é preciso desenvolver competências. Mas daí resulta uma ilação: quem nasce como líder, mas não desenvolve as necessárias competências, descarrilará como líder. De pouco serve, pois, nascer como líder. Pode, mesmo, nascer-se como “líder torto”. Será porventura mais conveniente investir no desenvolvimento de indivíduos que, por razões várias, sejam elas genéticas ou fruto das experiências de vida, podem exercer de modo mais apropriado o desafiante papel de liderança. Assumir que a liderança nasce com a pessoa comporta ainda um perigo: se eu sou um líder nato, porque hei de esforçar-me para ser bom líder?!

Por Arménio Rego, LEAD.Lab, Católica Porto Business School