Durante demasiado tempo, as empresas habituaram-se a falar baixinho quando deviam pensar fundo, a esconder o medo atrás de diagramas coloridos e a chamar cultura a um conjunto de hábitos herdados que ninguém ousava pôr em causa. Nos últimos anos, como reação a esse léxico do bem-estar obrigatório e do propósito com invólucros por alguns considerados vulgares, começou a ganhar corpo uma nova corrente de liderança: mais dura, mais seca, orgulhosamente desconfortável, a que muitos chamam red pill.
Mas entre a lucidez e a brutalidade existe uma fronteira instável, e é aí que a liderança deixa de ser clarividência para se tornar performance ou regressão. É nesse lugar ambíguo que se move esta conversa com Carlos Sezões, Managing Partner da Darefy, alguém que observa as organizações a partir de dentro, com a experiência de quem já viu demasiadas transformações falharem por excesso de medo, controlo e líderes que confundem firmeza com autoridade moral.
Na sua experiência, o que é que mais bloqueia a mudança nas organizações portuguesas: a estrutura formal, a cultura informal ou o medo individual dos líderes de perderem controlo?
Diria que os principais bloqueios se situam sobretudo ao nível da cultura e da liderança. Na cultura, existe ainda uma certa aversão ao risco e à inovação, bem como uma acomodação ao status quo. Nos líderes, o medo de perder o controlo e de falhar é sempre um entrave relevante. Acresce ainda uma entropia associada às competências de liderança, com lacunas ao nível da estratégia, análise de cenários, comunicação e liderança, em particular no que diz respeito à capacidade de alavancar a mudança ao longo de estruturas grandes e complexas.
Há uma narrativa recorrente de que «as pessoas resistem à mudança». Do lado de quem lidera processos de transformação, isso é um mito confortável ou uma realidade mal interpretada?
Quando a mudança não é bem explicada, em termos de visão de futuro e do caminho, idealmente partilhado por todos, para lá chegar, muitas pessoas resistirão naturalmente. Algumas de forma ativa, a maioria provavelmente de forma passiva.
Cabe aos líderes, através do seu sponsorship e de uma comunicação constante, articular essa visão de futuro, os seus benefícios e a estratégia subjacente, bem como clarificar o papel de cada um no processo. Isso é fundamental para que crenças, atitudes e comportamentos favoráveis à mudança se disseminem pela organização.
O modelo de liderança top-down continua muito presente em Portugal. O que é que, na prática, impede os líderes de largarem a lógica de comando e controlo, mesmo quando reconhecem que ela já não funciona?
O medo de perder o controlo e de falhar é, na minha perspetiva, o principal motivo.
Mas importa acrescentar que o modelo de liderança de «comando e controlo» continua a ser utilizado por muitos gestores por uma razão simples: foi o modelo no qual aprenderam e foram liderados ao longo da sua carreira e, em muitos casos, o único que conhecem.
Como tal, enveredar por modelos baseados no apoio, no desafio e no empowerment representa, para muitos, uma zona de desconforto ou mesmo de total desconhecimento.
Tem-se assistido à popularização de discursos de liderança mais agressivos, muitas vezes rotulados como Red Pill. Que impacto concreto é que esse tipo de discurso tem na inovação, na retenção de talento e na saúde das culturas organizacionais?
Pelo que observo, as posturas de liderança designadas como Red Pill — conceito que muitos cinéfilos recordarão do Matrix — surgiram como reação. Primeiro, ao consenso generalizado em torno das políticas de diversidade e inclusão e, depois, às correntes de preocupação com o bem-estar e o equilíbrio pessoal no pós-pandemia. Elon Musk foi talvez o protagonista mais mediático destas críticas, reforçando a apologia do mérito em detrimento da inclusão e tornando-se um defensor acérrimo do trabalho presencial, em oposição aos modelos híbridos e remotos.
Na minha visão, assistimos aqui à transposição para o meio empresarial da mesma lógica de polarização que vemos no mundo da política — artificial, na minha opinião.
O foco no mérito não é incompatível com a valorização da diversidade.
E, se é verdade que uma organização deve garantir um nível mínimo de conforto e suporte, se quiser construir um local de trabalho verdadeiramente extraordinário e motivador, também tem de ser exigente e desafiante, capaz de mobilizar a energia e a emoção das pessoas.
Dito isto, uma liderança Red Pill levada ao extremo pode criar culturas tóxicas e provocar uma erosão significativa do talento e da inovação.
Há contextos ou momentos em que uma liderança mais autoritária pode ser eficaz, ou estamos a confundir decisão firme com ausência de escuta?
Uma liderança eficaz deve, antes de mais, ser inteligente. Isso implica compreender os contextos organizacionais e o nível de maturidade e autonomia das equipas. Em situações de crise intensa, que exigem decisões imediatas, não há tempo nem condições para processos participativos — nesses casos, a liderança tem de ser mais incisiva, firme e direta, não necessariamente rude ou autoritária.
Ainda assim, uma liderança verdadeiramente inteligente terá preparado previamente a equipa para esse cenário, permitindo que esta compreenda e aceite a postura do líder em momentos críticos.
Quando acompanha processos de mudança, quais são os sinais precoces que lhe indicam se uma organização está verdadeiramente disponível para mudar ou apenas a cumprir uma agenda cosmética?
Os sinais mais claros residem na vontade, disponibilidade e empenho efetivo dos líderes, nos diferentes níveis hierárquicos. São eles os verdadeiros promotores da mudança, aqueles que a fazem acontecer. Quando as equipas vislumbram transparência, crença genuína na mudança e determinação por parte das lideranças, todo o processo se torna mais fluido.
Que papel deve ter hoje a vulnerabilidade na liderança?
A vulnerabilidade faz parte da natureza humana e não existem líderes infalíveis. Culturas empresariais saudáveis devem acomodar, com naturalidade, comportamentos de transparência e vulnerabilidade por parte das lideranças, bem como a presença de compaixão e humanidade na gestão das pessoas. Isso reforça os níveis de confiança entre líderes e equipas e potencia maiores graus de colaboração e collective intelligence.
Muitos líderes falam de propósito, mas continuam a ser avaliados apenas por métricas financeiras. Como se resolve esta tensão entre discurso e sistema de incentivos?
Resolve-se através de métricas de performance e sistemas de incentivos que vão além da componente financeira e do curto prazo. Felizmente, cada vez mais empresas são escrutinadas nas dimensões da sustentabilidade — económica, social e ambiental — e da governance.
Isso permite conferir maior objetividade e consistência à visão e ao propósito, demonstrando, através de métricas concretas, como a organização cumpre o seu papel junto da sociedade e dos diversos stakeholders. Ainda assim, é importante não sermos ingénuos: sem performance financeira, tudo o resto se torna inviável.
Que competências de liderança são hoje mais subestimadas nas organizações portuguesas e que se tornarão críticas nos próximos anos?
Visão estratégica, agilidade, colaboração, capacidade de influência e literacia digital são competências que deveriam ser mais valorizadas e desenvolvidas. Serão cada vez mais decisivas.
Se tivesse de deixar uma recomendação concreta a um CEO que quer iniciar a transição para um modelo de liderança mais saudável e eficaz, por onde deveria começar?
Deve começar, naturalmente, por si próprio: pelo autoconhecimento, pela autogestão e por uma reflexão crítica sobre as suas atitudes e comportamentos de liderança. Num segundo momento, deve promover esses mesmos hábitos junto da sua equipa de gestão.
