“Coloca-te na pele do outro” parece ser um bom conselho. O gesto empático ajuda-nos a compreender o sentimento e o pensamento do outro. Permite-nos identificar a melhor maneira de lidar com as outras pessoas – para ajudá-las, confortá-las, persuadi-las, gerir conflitos, encontrar a paz, ou mesmo fazer negócios. A expressão inglesa “Put yourself in others’ […]
“Coloca-te na pele do outro” parece ser um bom conselho. O gesto empático ajuda-nos a compreender o sentimento e o pensamento do outro. Permite-nos identificar a melhor maneira de lidar com as outras pessoas – para ajudá-las, confortá-las, persuadi-las, gerir conflitos, encontrar a paz, ou mesmo fazer negócios. A expressão inglesa “Put yourself in others’ shoes” (literalmente: “coloca-te nos sapatos dos outros”) contém o mesmo ensinamento. Mas, contrariamente ao que frequentemente pensamos, esta postura empática tem limitações. Se queremos compreender verdadeiramente as outras pessoas e como elas reagirão a determinados acontecimentos e decisões, precisamos de criar-lhes condições para nos mostrarem o que realmente sentem, o que lhes vai na alma, ou o que desejam. Na literatura científica, a diferença está refletida em dois conceitos que, dadas as dificuldades de tradução, apresento no original: “perspective-taking” versus “perspective-getting”. A diferença pode ser traduzida numa recomendação: em vez de eu pensar sobre como se sente e deseja a outra pessoa, devo perguntar-lhe ou criar-lhe condições para que ela partilhe o que lhe vai na alma.
A diferença tem grandes implicações para vários domínios, designadamente a liderança. Quando toma a perspetiva do liderado, um líder decide em função do que, do seu ponto de vista, o liderado pensa, sente ou quer. Mas as experiências, os valores e as necessidades do liderado não são as do líder. O que o líder pressente que os liderados sentem que é melhor para eles pode não corresponder ao que os liderados realmente sentem e pretendem. Há mesmo riscos de o líder, ao fazer um esforço mental empático, adotar uma postura paternalista e até arrogante perante o outro. Pode mesmo sobrestimar a sua capacidade de identificação daquilo que o outro pensa ou deseja. O perigo é agravado por dois motivos. Em primeiro lugar, o desnível de poder entre líderes e liderados pode tornar estes menos propensos a expressar aos líderes o que lhes vai na alma. Em segundo lugar, muito líderes operam num habitat físico, relacional e mental diferente do habitat dos restantes empregados. Vivem numa bolha. Projetam sobre o empregado o que eles próprios sentiriam ou fariam se estivessem no lugar desse empregado – o facto é que não estão nesse lugar.
A investigação sugere, pois, que mais importante do que tomar a perspetiva do outro, é obtê-la. Isso faz-se colocando questões de modo empático, escutando ativamente e mostrando genuíno desejo de compreender o que o outro pensa e deseja. Desta postura podem resultar surpresas elucidativas. Quando a IKEA lançou a companha First:59 (i.e., os primeiros 59 minutos do dia), indagou consumidores sobre os desafios da rotina matinal. Descobriu que 75% dos respondentes não tinham qualquer rotina matinal. Mais de dois terços afirmaram que uma manhã stressante lhes afetava o resto do dia. E cerca de metade dos pais com crianças partilhou que a grande fonte de stresse era a preparação das crianças para o resto do dia. A obtenção (não a imaginação acerca) da perspetiva dos consumidores permitiu à empresa tomar melhores decisões.
Nos meses de julho e agosto de 2000, participei numa ação de voluntariado em Timor, patrocinado pela Fundação das Universidades Portuguesas. O objetivo foi ensinar língua portuguesa, mas oportunidades não faltaram para compreender outras realidades. Um dia, descobriu-se que alguns timorenses estavam a vender sacos de arroz que lhes haviam sido doados. Desse modo, compravam outros bens de que careciam. A descoberta chocou alguns voluntários, que se indignaram com o “atrevimento” de alguém que vendia o que lhe tinha sido generosamente doado. Se tivessem obtido a perspetiva dos cidadãos locais, teriam compreendido que esses timorenses precisavam mais de outros bens do que de arroz.
Durante a crise pandémica, algumas decisões políticas e empresariais resultaram mais da tomada de perspetiva do que da obtenção da perspetiva dos mais frágeis e dos trabalhadores essenciais. Com a devida ressalva, eu diria que, em algumas situações, tem sido feito o que fazem algumas pessoas quando oferecem um presente: oferecem o que elas próprias gostariam de receber – não aquilo que o presenteado mais aprecia. A regra de ouro da vida social recomenda: “trata a outra pessoa como tu gostarias de ser tratado/a”. Mas há outra regra, a de platina: “trata a outra pessoa como que ela gostaria de ser tratada”.
Por Arménio Rego, LEAD.Lab, Católica Porto Business School
