Ken Schmidt foi Diretor de Marketing e Comunicação da Harley-Davidson e autor do livro Make some noise: The Unconventional Road to Dominance, considerada a “bíblia” do branding. Martin Flaherty, membro do quadro de conselheiros da Herman-Miller, desenhou o posicionamento de empresas como a Coca-Cola e a General Motors. Os dois Marketeers falaram com a revista Líder sobre como podem as empresas diferenciar-se e tornar as suas marcas mais humanas. São as emoções que lideram o consumo e saber usar a empatia na comunicação das marcas e negócios é, cada vez mais, um fator de sucesso primordial.
Por Rita Saldanha
Fotos: Direitos Reservados
Mais do que vender um produto ou serviço, as marcas e os negócios provocam sentimentos e emoções. As pessoas quando pagam um preço o que querem realmente comprar?
Ken Schmidt (KS): Concordo que sentimentos e emoções são vividos na venda de produtos e serviços, mas não acho que a maioria desses sentimentos e emoções sejam positivos e significativos. Na verdade, a maioria dos sentimentos e emoções quando compramos algo são mínimos e, na melhor das hipóteses, não memoráveis. A maioria dos negócios lutam porque acreditam que os seus produtos/serviços “falam por si” e as vendas significam que têm sucesso. Esta é uma visão limitada e perigosa. Quando compramos, simplesmente queremos o que queremos, quando queremos. Não estamos à procura de “uma experiência” ou conexão emocional. É exatamente por isso que as empresas que se esforçam para gerar uma resposta emocional, chamam a nossa atenção e a nossa compra. Reconhecemos e recompensamos o seu esforço, porque o vemos como diferente e agradável. Pessoas que dizem “os clientes estão à procura de uma experiência” não entendem o comportamento humano.
Quando os negócios e as empresas repetem a mesma linguagem e os mesmos princípios, a comunicação perde-se. O que podem fazer as empresas para chamar a atenção?
KS: Todos os negócios copiam o comportamento dos seus concorrentes. Produtos e serviços são copiados todos os dias, assim como a linguagem para promovê-los e vendê-los. É uma tendência natural de qualquer mercado. E é também o que destrói a procura e as margens de lucro. Se os consumidores acreditam que o que têm é igual à concorrência, e geralmente é, fixam-se no preço mais baixo como critério de compra. Qualquer negócio pode criar um vocabulário distintamente diferente, significativo e memorável ao comunicar com o seu público. A Harley-Davidson é um exemplo perfeito. Os principais concorrentes vendem motas – a Harley vende um “estilo de vida”. Quando o Martin e eu fazemos as “Torque Sessions“, os líderes a quem damos a formação ficam sempre surpreendidos por descobrir que não só lhes falta consistência em como descrevem o que fazem e para quem fazem, como tendencialmente usam exatamente a mesma linguagem que os concorrentes. E aí que percebem como prejudicam a sua competitividade.
A humanização das marcas é o leitmotiv do desenvolvimento dos negócios. Que estratégias existem?
KS: A humanização deve ser a prioridade de todos os negócios pois, por mais simples que pareça, é a força dominante por trás de cada faceta de um negócio. Os líderes empresariais que queiram dominar os seus mercados de aceitar um novo mindset que diz: “Não estamos aqui para fazer e vender coisas, nem para prestar serviços. Estamos aqui para agradar as pessoas. Ponto final”. Mas enganam-se. Falam sobre o que fazem e como fazem. Estão a dar ênfase à coisa errada! E quando as empresas promovem o que vendem e falam sobre os excelentes benefícios dos seus produtos, estão a apelar ao nosso cérebro. E isso seria ótimo se os humanos fossem lógicos e movidos pelo cérebro, mas não. Somos uma espécie emocional. Quando as empresas centram-se nas pessoas em vez do produto ou serviço, e esforçam-se para agradar aqueles a quem servem e esperam servir, em vez de falar sobre si mesmas, estão a provocar reações emocionais positivas. Cada pensamento, memória ou associação que se faz sobre qualquer empresa é um reflexo da cultura dessa empresa. O ser humano humaniza tudo! Se uma empresa só é conhecida pelo que faz – o que faz e vende – não pode ser dominante. As empresas dominantes são conhecidas e solicitadas pelo que são. Numa linguagem mais simples, compramos e tornamo-nos leais a empresas que gostamos. Nada tem que ver com o nosso cérebro.
O que realmente impulsiona o comportamento humano e como pode o ato de consumir ser, per si, uma definição desse comportamento?
KS: É tão simples. Precisamos de nos lembrar de duas coisas: primeiro, todas as pessoas se veem como o centro do universo. Tudo o que pensamos, experimentamos, lembramos e sentimos é processado pela forma como nos afeta. O que significa que personalizamos tudo! Mas o que faz a maioria das empresas? Falam sobre si próprios e o que fazem. O seu esforço está no lugar errado! Têm de se focar nas pessoas que esperam vir a servir. E em segundo lugar, todos os seres humanos têm exatamente as mesmas necessidades básicas. Todos nós temos necessidades fisiológicas – comida, água, abrigo – que são fáceis de alcançar, mas também temos necessidades emocionais que são muito mais difíceis de atingir. Todos nós precisamos de estímulos à nossa autoestima. Todos nós precisamos de nos sentir importantes e especiais, o que é ignorado pelas empresas. Se, como empresa, reconhecemos que todos a quem servimos ou esperamos servir se veem como o centro do universo e são especiais, esse deve ser o foco! E a melhor parte do comportamento humano, do ponto de vista empresarial é que nós, humanos, voltamos fielmente a qualquer coisa (ou qualquer pessoa), a qualquer fonte de prazer nas nossas vidas. Essa é a melhor definição de lealdade que conheço. Se me vendem o que vim procurar, é possível que eu volte para buscar mais. Mas se me agradar, é certo que vou voltar.
As marcas trazem felicidade? Como?
KS: Só as marcas inteligentes e bem geridas nos tornam mais felizes. Uso sempre o exemplo dos restaurantes. Suponha que tem dois jantares especiais na mesma semana. Os empregados do primeiro restaurante dão as boas-vindas, anotam os pedidos e esclarecem dúvidas sobre o menu. Depois trazem uma incrível refeição. A conta chega, o jantar foi caro, mas já sabia que iria ser. Garanto que daqui a um mês, não se vai lembrar do que comeu. Lembra-se sim que teve um ótimo jantar que correspondeu às suas expectativas de um restaurante caro. O segundo restaurante também tem comida excelente. Mas, desta vez, os empregados, muito atenciosos e educados, sugerem tornar a noite mais especial e por isso pode pedir ao chef que faça um jantar especial para si, mesmo com pratos que não estão no menu. A conta chega e, como era de se esperar, o jantar ficou tão caro quanto o anterior. E, novamente, garanto que, daqui a um mês, não se vai lembrar do que comeu. Mas vai-se lembrar dos empregados e do serviço do restaurante, que o fez sentir especial. Nos dois restaurantes, o produto é muito bom, tal como esperava. Mas o segundo fez um esforço óbvio para o agradar. A qual vai voltar? O segundo restaurante trabalhou muito para garantir que os seus empregados se esforçassem visivelmente para agradar os clientes. E esses esforços serão recompensados se os clientes voltarem. Qualquer empresa, em qualquer categoria, pode apresentar-se aos clientes de maneiras significativamente diferentes e ao fazê-lo estão a enviar uma mensagem ao cliente, a dizer: “É uma honra agradá-lo”, mesmo no mundo digital.
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Pode ler a entrevista na íntegra na edição nr16 da revista Líder, já nas bancas.
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