O poder do CAOS

Há algumas semanas que a Líder deu o briefing para os conteúdos desta edição. O tom do texto que enviou aos colunistas soava a futuro, a temas importantes e muito relevantes. À volta da sustentabilidade, claro, que é o tema que o Mundo deve trabalhar – todos os dias e em todas as decisões – […]

Há algumas semanas que a Líder deu o briefing para os conteúdos desta edição. O tom do texto que enviou aos colunistas soava a futuro, a temas importantes e muito relevantes. À volta da sustentabilidade, claro, que é o tema que o Mundo deve trabalhar – todos os dias e em todas as decisões – para conseguirmos continuar a ter um Planeta em que se consiga viver.

Ao mesmo tempo que escrevo estas linhas, o caos que acontece a 4000 km de Portugal para leste, ocupa-me a mente. O caos tem este poder de chamar à atenção sobre si, levando-nos todos a passar para segundo plano aquilo que vai continuar a ser relevante quando ele mesmo estiver controlado, ou resolvido. É como funcionamos.

Não somos autómatos programáveis capazes de desligar quando decidimos, mas somos seres emocionais que rapidamente hipervalorizam o caos. Confesso, que refletir sobre este poder – que preferia que o caos não tivesse – é o que me apetece fazer nestas linhas. É mais ou menos isto:

1. O caos apodera-se da nossa mente. A ocupação da nossa mente com apenas um tema, retira-nos amplitude de pensamento. Ligamo-nos totalmente a um só assunto e todos os temas importantes passam para segundo plano. Veja-se o que se passou durante a Pandemia: o número de casos clínicos adiados – doenças graves não diagnosticadas, por se ter dado atenção exclusiva à COVID-19 – foi motivo para que casos oncológicos não tenham sido devidamente tratados em tempo útil. Decisores e sociedade colocaram toda a atenção em quase um único ponto de caos: a COVID.
2. O caos mobiliza-nos para ele. Um tema emocionalmente muito forte condiciona as conversas no momento do café, os momentos em família, as conversas de almoço, as reflexões entre amigos, e naturalmente os media que têm um enorme impacto sobre a perceção que vamos construindo sobre esse mesmo caos. Recordo-me, como se fosse hoje, do momento do choque com as Twin Towers – 11 de setembro. Por várias semanas, meses, anos, várias transformações foram colocadas em prática em matéria de segurança aeroportuária. Nunca mais viajar de avião foi a mesma coisa
3. O caos atrasa o regresso dos assuntos importantes. Nas organizações e na nossa vida, existem os temas importantes, e os temas urgentes. O caos – urgente – ocupa todo o espaço da agenda importante. Condiciona o tempo que dedicamos à reflexão e ao debate. Atrasa o arranque de temas que já vinham bastante amadurecidos, e distrai-nos de acompanhar com mais proximidade aqueles que já estavam em velocidade de cruzeiro. Nem é preciso uma guerra ou uma pandemia: às vezes basta um projeto que corra muito mal, para condicionar completamente a agenda importante, pela prioridade dada à agenda urgente.
4. O caos chega-nos em tempo real. As más notícias chegam-nos rapidamente e em grande volume. A nossa capacidade de processar tudo o que nos chega por vários canais é um processo complexo. Ao mesmo tempo que é nosso dever mantermo-nos informados dos acontecimentos, especialmente os líderes das organizações têm de fazer tudo para manter a tranquilidade necessária à gestão em tempos conturbados. Se por um lado, a multiplicidade de fontes de informação nos ajuda a manter a coerência e até a independência com diversos pontos de vista, a nossa capacidade de síntese e análise para reter o que de facto é relevante para a nossa ação é determinante. Existe aqui uma responsabilidade acrescida para os agentes de comunicação profissionais – os media assumem esse papel – que é o de garantir que o correto filtro, assegurando que a informação se baseia em factos e dados. Mas ao mesmo tempo, é importante que o maior número de factos e dados cheguem às pessoas, tentando manter a sociedade corretamente informada. Tomamos micro e macro decisões baseadas, em grande parte, no que nos chega por esses canais. Vejam-se as recentes decisões em tempo real que tiveram de ser tomadas, adaptadas, alteradas às vezes a 180º, durante toda a Pandemia.
5. Os decisores são condicionados pela opinião pública. Há decisões que precisam da devida ponderação e tranquilidade, fora dos holofotes mediáticos. Quando um ponto de caos é criado, a opinião pública vai-se imediatamente formando, e a preocupação única com o que a maioria pensa – ou é levada a pensar – pode pôr em risco as decisões certas para lidar com o caos, ou com os problemas por ele gerados. O correto equilíbrio de manter as pessoas informadas, ao mesmo tempo que se dá o devido tempo para amadurecer as conclusões sobre factos e dados, é o ponto-chave para uma boa gestão de crise provada pelo caos. À volta de uma “distante” crise financeira, de uma pandemia, de um estado de guerra, de uma catástrofe natural, existem inúmeras consequências imprevisíveis para o Mundo, mas também para o nosso País ou para a organização em que trabalhamos. Saber filtrar o que decidir, quando decidir e como comunicar, é o trabalho-chave dos “crisis offices” próximos das lideranças empresariais, e que condicionam tanto o resultado final – trabalhar pelo melhor bem-estar possível das pessoas e a melhor sustentabilidade possível das organizações – como a recuperação pós-caos.
6. Manter na agenda os assuntos importantes implica disciplina de gestão. Cabe às lideranças assegurarem a devida alocação de tempo, agenda e budget, às iniciativas que não devem parar nas organizações. As solicitações são imensas, de várias origens, e e com alto nível de urgência, desviando a atenção para esses pontos. Ter o máximo de informação possível do contexto, para poder decidir melhor quando atrasar ou adiantar uma ação específica, é um trabalho difícil que requer abrangência de de conhecimento, por um lado, e foco da ação em detalhe, por outro. Reunir ambos parece paradoxal, mas é imperativo num contexto incerto. Explicar o propósito da nossa ação às equipas é por isso imprescindível e, ao mesmo tempo, a chave para uma equipa alinhada no mesmo comprimento de onda. Ficará também mais fácil de manter a necessária disciplina de gestão, que levará por diante a consistência de uma organização no terreno.

O Mundo muda tão rápido que a nossa capacidade de o interpretar é falível. É de repente. É inesperado. Uma crise financeira, uma pandemia, uma guerra… qual será o próximo ponto de caos? O que sabemos é que num contexto de longo prazo – queremos isso – vamos cá estar para contar a história, e a prova disso é que há organizações que passaram por guerras mundiais, catástrofes naturais, pandemias, e outros caos. O nosso cuidado – ao gerirmos todo este processo de caos – é determinante para mantermos a disciplina de gestão necessária para assegurar que nos mantemos saudáveis – o mais possível – no longo prazo e a todos os níveis: ético, financeiro, ecológico, solidário. Trazer a visão para a ação “apenas” na gestão do caos, reduz a nossa capacidade ao curto prazo, e atrasa-nos nas transições pós-caos.

Esta é a diferença entre gerirmos, ou sermos geridos pelo poder do caos!