Steve Ballmer, que liderou a Microsoft entre 2000 e 2014, foi considerado pela Forbes, em 2012, o pior CEO de uma grande empresa americana cotada. A empresa terá perdido oportunidades em áreas como os smartphones, as redes sociais e alguns aspetos da cloud computing. Ballmer era ousado, exuberante, um vendedor nato, intelectualmente brilhante e dotado […]
Steve Ballmer, que liderou a Microsoft entre 2000 e 2014, foi considerado pela Forbes, em 2012, o pior CEO de uma grande empresa americana cotada. A empresa terá perdido oportunidades em áreas como os smartphones, as redes sociais e alguns aspetos da cloud computing. Ballmer era ousado, exuberante, um vendedor nato, intelectualmente brilhante e dotado de colossal garra. Mas era também temperamental e rude. Joachim Kempin, ex-executivo da empresa, afirmou que Ballmer “tinha uma presença sufocante” e estava permanentemente focado em eliminar potenciais ameaças ao seu reinado. A Business Insider (12 set. 2012) incluiu Ballmer na lista de 18 executivos que lideravam pelo medo. Mark Lucovsky, ex-empregado da Microsoft, corroborou este retrato. Ballmer terá ameaçado “matar a Google” (crime que não foi capaz de cometer). Terá também atirado uma cadeira pelo ar quando Mark lhe disse que abandonaria a empresa.
Satya Nadella, que sucedeu a Ballmer, denota um perfil distinto – pelo menos segundo depoimentos a que é possível aceder. Mais discreto, Nadella pauta-se por uma conduta mais empática, compassiva e justa. Os executivos que o rodeiam não temem veicular-lhe a má notícia. Enquanto Ballmer gerava ressentimento, a postura de Nadella conduz ao sentido de gratidão. O seu perfil tem-lhe permitido criar alianças frutuosas. Em 2019, foi eleito “Pessoa do Ano” pelo Financial Times. Segundo David Bodanis, autor de “The art of fairness”, Nadella pauta o seu comportamento por três princípios de justiça. Primeiro: escuta judiciosamente, o que lhe permite aceder a conhecimento, informação e ideias valiosas. Segundo: não sendo ingénuo, é generoso. É, parafraseando Adam Grant (sugestão de leitura: “Give and Take”), um giver sábio. Terceiro: Nadella defende-se, mas não é híper defensivo.
Terá o perfil de Nadella sido influenciado pelas experiências de vida pessoal e familiar? A resposta é óbvia: todos somos afetados pelas nossas experiências familiares, designadamente durante a infância. A investigação sugere, por exemplo, que muitos líderes híper narcisistas cresceram em famílias de pais ausentes, insensíveis ou rudes – ou, em alternativa, foram apaparicados como se fossem o centro do mundo. Alguma evidência sugere que o caso Trump se insere na primeira explicação. O caso de Nadella é particularmente ilustrativo, mas em forma simétrica: o seu filho Zain nasceu com paralisia cerebral e é cego. Nadella reconhece que a experiência o ajudou a compreender as virtudes da empatia – tanto no seu papel de pai como de CEO.
A experiência de Nadella sugere, pois, uma explicação complementar para o comportamento dos líderes. Os filhos/líderes são afetados pelo comportamento dos progenitores, mas a conduta destes também é influenciada pelos filhos. Uma pesquisa conduzida por Cronqvist e Yu (Journal of Financial Economics, 2017) corrobora esta noção. O estudo mostrou que, quando os CEO têm uma filha, é maior a probabilidade de as suas empresas adotarem ações de responsabilidade social. Eis uma possível explicação: os progenitores internalizam preferências femininas, conduzindo-os a adotar mais ações orientadas para diversidade, o ambiente, as relações laborais e outras componentes da responsabilidade social.
Os líderes não podem escolher o sexo, nem outras caraterísticas genéticas, dos filhos. Mas podem fazer esforços para compreender as particularidades da vida dos empregados. A bolha social em que, por vezes, se colocam e são colocados impede-os de compreender as agruras de quem tem que sobreviver com salários míseros. Consequentemente, tomam decisões que ferem o sentido de dignidade das pessoas e as conduzem ao cinismo. Importa, pois, que coloquem os pés na terra e se abeirem, física e emocionalmente, dos desapoderados. Compaixão não é fraqueza nem moleza. Fraqueza é não ter a coragem para lidar com a realidade dos liderados e atuar em conformidade. Durante esta crise, muitos líderes tomaram nota, pela primeira vez, das realidades mais duras dos liderados. Compreenderam que lideravam pessoas empenhadas e genuinamente preocupadas com os outros e a empresa. O meu desejo é que mantenham os pés na terra e não esqueçam a lição pandémica. As pessoas têm direito a uma vida digna, e os líderes e as suas empresas podem atuar como agentes de desenvolvimento gerador de uma sociedade mais justa. Como o economista John Kay escreveu, ninguém quer ser sepultado com o epitáfio “Ele/a maximizou o valor para o acionista”.
Por Arménio Rego, LEAD.Lab, Católica Porto Business School
