Uma das abordagens mais estimulantes, criativas e elegantes sobre o papel das lideranças na tomada de decisão foi proposta por Ed Catmull, o co-fundador da Pixar e ex-Presidente dos estúdios Walt Disney. O livro (Creativity, Inc.) contempla um cardápio de princípios orientadores na tomada de decisão, resultante da sabedoria prática acumulada. Reflete duas grandes recomendações. […]
Uma das abordagens mais estimulantes, criativas e elegantes sobre o papel das lideranças na tomada de decisão foi proposta por Ed Catmull, o co-fundador da Pixar e ex-Presidente dos estúdios Walt Disney. O livro (Creativity, Inc.) contempla um cardápio de princípios orientadores na tomada de decisão, resultante da sabedoria prática acumulada. Reflete duas grandes recomendações. Primeira: importa respeitar e aproveitar a inteligência e as energias das pessoas, qualquer que seja o patamar que estas ocupam na hierarquia. Segunda: a mensagem “não me tragam problemas, tragam-me soluções”, que algumas lideranças tomam como sagrada, é perigosa. Perante lideranças que não querem escutar problemas, é mais seguro ficar calado e comunicar-lhes o que elas querem ouvir. Com o decurso do tempo, as lideranças passam a viver numa bolha. Não têm consciência dos problemas nem se dão conta de que se abeiram do precipício. Eis algumas orientações preconizadas por Catmull, que articulo de um modo que espero seja elucidativa e útil:
- Escolha pessoas mais inteligentes do que a sua pessoa. Elas permitir-lhe-ão ser melhor líder.
- Selecione pessoas pelo potencial de crescimento. Essas pessoas estarão dispostas a aprender e a melhorar, mesmo que hoje estejam num patamar modesto.
- Solicite ideias a todas as pessoas na sua organização. Boas ideias não residem apenas nas mentes de quem está no topo da hierarquia.
- Solicite ideias proactivamente. Dê o primeiro passo, em vez de esperar que as pessoas partilhem ideias consigo. Se não for proativo/a, as pessoas poderão inibir-se de tomar a iniciativa de lhe propor ideias, sobretudo se estas forem “estranhas” ou disruptivas. Bata à porta das pessoas, não espere que sejam elas a bater à sua.
- Identifique as barreiras que impedem as pessoas de serem francas. “Matar o mensageiro da má notícia”, reagir agrestemente perante as discordâncias, e procurar o consenso a todo o custo para manter a harmonia (ou não causar desconforto à liderança!) – eis barreiras muito comuns, especialmente num país muito dado ao “respeitinho”.
- Compreenda as raízes do desacordo. As pessoas discordam por alguma razão. Se compreender a razão, pode esclarecer mal-entendidos: o dessas pessoas, ou o seu!
- Afaste o medo. Tenha medo dele. O medo impede as pessoas de comunicarem a verdade ao poder, de manifestarem discordância perante ideias e sugestões perigosas, e de arriscarem e experimentarem novas soluções.
- Não assuma que está certo/a. Cultive a dúvida. Por vezes, a forma mais expedita de estar errado é estar seguro de que se está certo.
- Crie estruturas e processos que desvendem o que é real. Crie condições para que as pessoas digam a verdade. Procure compreender as razões pelas quais as pessoas estão a abandonar a organização. Lance estudos de clima organizacional, com participação anónima, para que as pessoas partilhem o que lhes vai na alma antes que os problemas se avolumem.
- Crie condições para que a verdade surja nas reuniões, não nos corredores. Caso contrário, não a conhecerá e acabará por tomar más decisões.
- Partilhe problemas. Se os subestima, dormirá hoje mais descansado. Contudo, mais cedo ou mais tarde, terá muitas e grandes insónias.
- Medir o sucesso e o fracasso sem avaliar o processo é enganador. Um sucesso pode ocorrer mesmo quando o processo de tomada de decisão é falho. É, pois, fruto da sorte e, mais cedo ou mais tarde, o processo redundará em fracasso. Simetricamente, quando os processos são corretos e a tomada de decisão é aprofundada, o fracasso que possa emergir conduzirá à aprendizagem.
- A função das lideranças não é prevenir o risco – é criar condições para que seja seguro correr riscos. Se uma liderança não fomenta essa segurança psicológica, as pessoas terão medo de arriscar, experimentar e inovar.
- O fracasso não é um problema – é a consequência necessária de fazer algo novo. Problema é não aprender com a falha.
- Encontrar e resolver problemas é função de toda a gente. Não se tome por líder omnisciente. Respeite a inteligência das pessoas.
- Avalie as pessoas pela sua capacidade de resolver problemas, não pelos erros que cometem. Só comete erros quem toma a iniciativa e arrisca em prol da resolução desses problemas.
- Numa organização, todos devem poder comunicar com todos. Desse modo, é maior a probabilidade de a informação e o conhecimento pertinentes chegarem onde é conveniente que cheguem.
- Se a agenda particular de alguém vence, toda a equipa perde. As agendas particulares, inclusivamente a da liderança, devem ser domesticadas em prol do coletivo.
- Proteja novas ideias, mesmo as que não são “grande-coisa”. Não tome por parva a pessoa que já lhe apresentou uma dúzia de ideias sem grande valia. Se o fizer, inibirá essa pessoa de lhe apresentar a 13ª ideia – aquela que seria realmente disruptiva e inovadora.
- As crises não são necessariamente lamentáveis. Podem servir para testar valores e criar ou reforçar laços entre as pessoas.
- “Excelência”, “qualidade” e “bom” devem ser palavras conquistadas pelas lideranças, atribuídas por outras pessoas. As lideranças, em vez de alardearem realizações, devem fazer por merecer os encómios que outras pessoas lhes venham a tecer.
No cerne destas orientações radicam a competência, a tenacidade, a coragem e uma qualidade que não me canso de reiterar: a capacidade de “ter os pés assentes na terra”, o cerne da humildade.
