Quase ninguém se atreve a advogar teorias sobre química, física ou eletrónica se não possuir alguma qualificação profissional ou académica nessas matérias. Mas todos nos sentimos preparados para defender as nossas teorias sobre liderança. Essa inclinação faz bastante sentido. Somos seres sociais e temos experiências de vida como líderes ou como liderados. Ademais, nas organizações, […]
Quase ninguém se atreve a advogar teorias sobre química, física ou eletrónica se não possuir alguma qualificação profissional ou académica nessas matérias. Mas todos nos sentimos preparados para defender as nossas teorias sobre liderança. Essa inclinação faz bastante sentido. Somos seres sociais e temos experiências de vida como líderes ou como liderados.
Ademais, nas organizações, é necessário selecionar pessoas para cargos de liderança – e convém que a teoria subjacente seja correta. Quem exerce essas funções atua à luz das suas próprias teorias. Os liderados, por seu turno, respondem às lideranças em função das suas (deles) teorias. Ademais, como cidadãos, somos convidados ou desafiados a escolher líderes, e essas escolhas podem ter enorme impacto nas nossas vidas e nas dos nossos concidadãos.
Todavia, as nossas teorias podem ser enganadoras, conduzindo-nos a erros de casting e a interpretações erróneas. Uma dessas teorias advoga que as lideranças devem ser otimistas – no pressuposto de que, comparativamente com as pessimistas, serão mais capazes de mobilizar e inspirar as pessoas. Não contestarei essa teoria, que pode estar certa ou errada. Apenas sugiro que o tema é mais complexo do que, por vezes, se supõe. O otimismo das lideranças pode ser mobilizador, inspirador e motivacional – mas também pode conduzir a subestimar riscos, a negligenciar a preparação na tomada de decisão perante problemas e oportunidades, e a fechar os olhos a realidades mais sombrias.
Alguma evidência sugere que a crise financeira de 2008 se deveu ao excesso de otimismo dos decisores financeiros e dos reguladores. Poucas pessoas desejariam alguém muito otimista a liderar uma central nuclear. E o que dizer de lideranças empresariais responsáveis pela gestão de riscos? Ou de lideranças de equipas de projeto? Eis uma boa forma de compreender as razões da interrogação, segundo o argumento de Bent Flyvbjerg, professor na Universidade de Oxford: “Queremos que o/a assistente de bordo seja otimista, mas não o piloto. Um líder de projeto constitui a sua equipa. Necessita de otimistas para que as coisas sejam feitas, e de realistas para mantê-las no caminho certo. O próprio líder deve esforçar-se por ser um otimista realista. A maior parte das pessoas está programada para ser otimista, o que é bom, inclusive nos projetos. Mas do mesmo modo que não queremos voar com um piloto que é otimista acerca da situação do combustível, também não queremos estar num projeto que é otimista acerca do orçamento e do cronograma, o combustível dos projetos. Isso seria otimismo pouco recomendável.”
Esta discussão remete-nos para três pontos-chave. Primeiro: não existe um perfil de competências de liderança universalmente válido. Diferentes situações, momentos, equipas e organizações requerem diferentes competências de liderança. Uma pandemia, uma guerra ou uma grave crise económica podem requer competências de liderança distintas das recomendáveis em momentos de acalmia ou entusiasmo. Segundo: em muitas circunstâncias da vida organizacional e social, a virtude está no meio. Tanto o excesso de otimismo quanto o de pessimismo podem ser problemáticos. O hiperoptimista subestima riscos e aventura-se insensatamente – e o pessimista sobrestima perigos e torna-se incapaz de tomar iniciativas que incorporam risco.
Terceiro ponto: a liderança é um processo partilhado, pelo que o segredo das boas lideranças e das boas equipas pode radicar na diversidade de perfis. Uma equipa, inclusive uma equipa de liderança, necessita de membros otimistas e de outros pessimistas. O sucesso inicial do hiperoptimista Lloyd George, como primeiro-ministro britânico (1916-1922), deveu-se à parceria com o Andrew Bonar Law, seu ministro das finanças – pessimista, humilde, cauto, consciencioso e pouco autoconfiante. Segundo Lloyd George, a frase favorita de Bonar Law era: “Temos montes de problemas pela frente”. Era o travão de Law que impedia a aceleração de Lloyd George para o desastre. Quando a parceria se dissolveu, Llloyd George começou a descarrilar. O caso ajuda a compreender porque pode ser tão sábio escolher trabalhar com alguém diferente de nós quanto perigoso rodearmo-nos de clones. Eis, pois, uma possível teoria para a liderança do país e das organizações: escolhamos equipas de liderança que juntem otimistas irritantes com pessimistas estimulantes!
