Soberba na estrada e na gestão. Em agosto de 2018, Jack Welch, o ex-líder todo-poderoso da General Electric (GE), outrora rotulado de “o gestor do século” XX, convidou William D. Cohan para almoçar. Cohan, repórter de investigação, é autor de um livro recente sobre a ascensão e queda da GE. Aí relata como, no regresso […]
Soberba na estrada e na gestão. Em agosto de 2018, Jack Welch, o ex-líder todo-poderoso da General Electric (GE), outrora rotulado de “o gestor do século” XX, convidou William D. Cohan para almoçar. Cohan, repórter de investigação, é autor de um livro recente sobre a ascensão e queda da GE. Aí relata como, no regresso do almoço, Jack Welch decidiu conduzir o seu Cherokee pelo meio da estrada, obrigando os automobilistas que circulavam na outra via a desviaram-se para a berma.
Segundo Cohan, Jack Welch continuou “impávido e sereno” a conduzir a viatura pelo meio da estrada. Welch fazia assim jus, mais uma vez, ao seu ego insuflado e à sua soberba – atributos que o livro “O homem que quebrou o capitalismo” bem descreveu. Este homem fez-se enriquecer ao mesmo tempo que instituiu uma cultura de gestão assente na maximização do lucro, recorrendo a estratagemas de engenharia financeira, desinvestindo na inovação que era uma força motriz da GE, e adotando uma abordagem cruel e brutal à gestão das pessoas.
Um vírus. Este lado sombrio foi ignorado durante décadas. Neutron Jack (a sua alcunha, resultante da sua impiedade) era idolatrado pela capacidade de gerar lucros. A sua influência era tão vigorosa que um antigo executivo da GE afirmou: “se Jack se atirasse da ponte, metade das 500 maiores empresas da Fortune fariam o mesmo”.
Os seus discípulos aplicaram a doutrina Welchiana nas empresas onde foram sendo colocados – com resultados nada abonatórios na maior parte dos casos. Segundo David Gelles, autor de “O homem que quebrou o capitalismo”, a doutrina de Welch “foi um vírus” que causou danos na sustentabilidade da GE – mas também na de outras empresas outrora reputadas, como a Boeing.
Sequelas do vírus. Imagine-se no seu quintal quando, num ápice, se depara com a porta de um avião. Foi precisamente isso que ocorreu recentemente a um cidadão norte-americano. Era a plug door de um Boeing 737 Max 9, perdida durante um voo da Alaska Airlines.
Poucos dias depois, um Boeing 737-800, operado pela companhia nipónica All Nippon Airways, foi forçado a interromper o voo após ter sido descoberta uma fissura na janela do cockpit. Em nenhum destes eventos houve perda de vidas humanas. Todavia, em outubro de 2018 e março de 2019, quase três centenas e meia de pessoas perderam a vida na queda de dois aviões Boeing 737 Max – um operado pela Lion Air, outro pela Ethiopian Airlines.
A investigação traçou um retrato tenebroso das razões conducentes às duas tragédias: uma mistura explosiva de falhas no projeto da aeronave, na formação dos pilotos e na manutenção dos aparelhos realizada pelas duas companhias áreas. Na raiz da tragédia esteve, sobretudo, o MCAS (Maneuvering Characteristics Augmentation System), um software que permitia automatizar parcelas importantes do controlo do avião.
A verdadeira natureza deste software, mal desenvolvido, não foi divulgada às autoridades reguladoras e às companhias aéreas interessadas na compra do avião. Esta artimanha permitiu à empresa poupar milhões no design e desenvolvimento da aeronave, inclusive na formação dos pilotos. A podridão era reconhecida na empresa. Um empregado descreveu a aeronave como tendo sido projetada por palhaços supervisionados por macacos. Outro afirmou que o 737 Max era “uma anedota”.
Numa cultura tão doentia, quem colocasse “demasiadas questões” era apoucado, e quem “abrisse o bico” incorria no risco de sofrer retaliações. Um gestor da empresa disse a um engenheiro que a Boeing apenas mudaria a sua conduta quando houvesse mortes. Infelizmente, estava apenas parcialmente certo: após o primeiro acidente, com o voo da Lion Air os executivos da empresa, incluindo o CEO, Dennis Muilenburg, apontaram o dedo aos pilotos estrangeiros e subestimaram a gravidade do problema. Mas a fantasia foi de curta duração. Após a queda do segundo avião, o Boeing 737 Max foi obrigado pelas autoridades a ficar em terra durante longo tempo. As perdas foram enormes – e, não fora a sua dimensão e o seu valor simbólico, a Boeing poderia ter sucumbido.
A trágica maximização. As causas da queda da porta do Boeing da Alaska Airlines não estão ainda esclarecidas. Uma possível explicação reside em falhas da empresa fornecedora da dita porta. Mas a eventual responsabilidade do fornecedor não mitiga a da Boeing. A subcontratação, outra criação da doutrina gestionária de Jack Welch e seus discípulos, pode ajudar a contrair custos – mas, em empresas que devem primar pela segurança, pode conduzir a resultados catastróficos. A doutrina Welchiana que inspirou a gestão da Boeing durante as últimas décadas transformou a cultura da empresa – a maximização da segurança cedeu perante a busca da maximização do valor para o acionista.
P.S. A diabolização da gestão privada é tão “ideológica” quanto a demonização da pública. A boa e a má gestão são virtude e vício de qualquer tipo de organização. Para quem tiver dúvidas sobre as tragédias que a má gestão privada (também) produz, eis uma breve lista de “casos sérios”: ENRON, BES, BPP, BPN, Boeing, Lehman Brothers, Bear Stearns, Theranos, WeWork, Volkswagen, Wirecard, Wells Fargo, FTX, e crise dos opioides nos EUA.
