Filipa Castanheira: «O tecnostress pode manifestar-se como tecnoinvasão, quando o trabalho entra pela casa adentro»

Durante anos, a digitalização foi apresentada como sinónimo de eficiência, autonomia e flexibilidade. E, em boa medida, foi! Mas trouxe também um custo menos visível: o tecnostress, conceito introduzido por Craig Brod em 1984 para descrever o stress associado ao uso excessivo ou inadequado da tecnologia. Hoje, esse fenómeno ganhou nova intensidade e transversalidade, alimentado por um ambiente de hiperconectividade,  excesso de plataformas colaborativas, smartphones e pela cultura de disponibilidade permanente e pressão contínua para responder, participar e estar presente. 

No essencial, o problema não está na tecnologia, mas na forma como ela reorganiza o trabalho. A conectividade constante dilui fronteiras entre vida profissional e pessoal, dificultando a recuperação psicológica. A investigação mostra que o uso de TIC relacionadas com o trabalho fora de horas tende a aumentar o conflito trabalho-casa, sobretudo quando o contexto organizacional reforça normas de integração permanente entre os dois domínios e a cultura e as lideranças normalizam a ideia de que estar acessível é prova de compromisso.  

Para os líderes, o ponto decisivo é este: o tecnostress raramente nasce de excessos individuais. Ele é, em grande medida, produzido pelo desenho organizacional. Quando a empresa recompensa a resposta imediata, glorifica a multitarefa e confunde urgência com desempenho, transforma a tecnologia numa infraestrutura de pressão. 

O email noturno, a mensagem “rápida” ao domingo e a reunião marcada em cima da hora demonstram que o tecnostress já não nasce apenas do uso intensivo da tecnologia. Nasce também da sobrecarga colaborativa: um regime de trabalho em que reuniões, emails, chamadas, mensagens e pedidos ad hoc consomem o tempo e a energia que deveriam estar disponíveis para pensar, decidir e executar com qualidade. Quando as exigências de interação excedem a capacidade de resposta, a colaboração deixa de ser vantagem competitiva e transforma-se em desgaste organizado.  

Nos últimos anos, verificámos que o tempo dedicado a atividades colaborativas aumentou mais de 50%, ocupando em muitos casos cerca de 80% das horas de trabalho. Este tempo é frequentemente preenchido com reuniões (online?), telefonemas e respostas a emails, deixando pouco espaço para tarefas individuais críticas. A sobrecarga de pedidos e interações leva a atrasos no progresso, stress elevado e um risco crescente de cansaço. 

É esta a ironia que as lideranças deviam levar a sério: as ferramentas criadas para simplificar o trabalho e dar flexibilidade à execução do mesmo estão, não raras vezes, a multiplicar interrupções, dependências e ruído. A tecnologia tem, então, uma natureza ambivalente. 

Quando tudo é urgente  

E é aqui que o tecnostress se torna particularmente insidioso. A tecnologia dá-nos flexibilidade, acesso e velocidade, mas depois torna-se o centro do próprio modelo de trabalho: tudo converge para ela, tudo depende dela e, sem se dar conta, começa-se a viver ao ritmo das suas notificações. O tecnostress pode manifestar-se como tecnoinvasão, quando o trabalho entra pela casa adentro e ocupa o espaço mental do descanso, e como tecnosobrecarga, quando a avalanche de plataformas, notificações, tarefas e a quantidade de informação ultrapassa a capacidade de processamento, dificultando a tomada de decisões e a priorização de tarefas. Quando tudo é urgente e é necessário monitorizar diferentes canais de comunicação (WhatsApp, Teams, Slack, emails, Fóruns, intranet…) pode levar à sensação de estar sempre «ligado» e sem tempo para outras tarefas ou até mesmo para desligar. 

Quando vistas isoladamente, estas pequenas tensões diárias – o pedido “rápido”, a reunião inesperada, a mensagem fora de horas – parecem inofensivas. O problema é o seu efeito cumulativo. Não é uma crise que “rebenta de uma vez”: é uma constante solicitação que desgasta aos poucos, um estado de vigilância e disponibilidade que permite a resposta rápida. Porém, a médio prazo, colhe fadiga mental, erro, menor criatividade e uma erosão silenciosa da capacidade de foco. Um trabalhador permanentemente reativo não é necessariamente um trabalhador mais eficaz. Pode ser apenas alguém com menos espaço mental para pensar bem. 

Convém, por isso, dizer o óbvio que muitas empresas evitam admitir: o tecnostress não é um problema de fragilidade individual. É, frequentemente, um problema de liderança.

Quando a gestão recompensa a resposta imediata, tolera reuniões inúteis, valoriza a hiperdisponibilidade e chama “colaboração” a qualquer solicitação, está a criar uma organização exausta – ainda que digitalmente sofisticada. 

A resposta séria não passa por oferecer workshops de bem-estar, conselhos de gestão do tempo ou exercícios de mindfulness entre duas reuniões inúteis. Passa por redesenhar normas: menos canais, menos ruído, menos urgência performativa; mais foco, mais clareza, mais legitimidade para desligar. Porque uma empresa onde todos estão sempre acessíveis pode parecer muito ágil. Mas, muitas vezes, está apenas cronicamente exausta.