Grande descoberta científica, na área da Astrofísica, foi a identificação de um Planeta orbitando à volta de uma estrela de neutrões. A descoberta, publicada em 1991 na revista Nature, levou os Astrónomos a supor estar-se em presença da primeira evidência forte da existência de outros sistemas planetários no universo. Todavia, um balde de água fria […]
Grande descoberta científica, na área da Astrofísica, foi a identificação de um Planeta orbitando à volta de uma estrela de neutrões. A descoberta, publicada em 1991 na revista Nature, levou os Astrónomos a supor estar-se em presença da primeira evidência forte da existência de outros sistemas planetários no universo. Todavia, um balde de água fria abateu-se sobre Andrew Lyne, um dos autores do artigo, quando se preparava para participar na conferência da Sociedade Americana de Astronomia, em janeiro de 1992: deu-se conta de que cometera erro nos cálculos. Quando subiu ao palco, assumiu o erro e pediu desculpa. A plateia aplaudiu-o entusiasticamente. Nas palavras do próprio Cientista, “o Planeta simplesmente evaporou”.
Poderá a assunção do erro por um Cientista causar danos na sua reputação? Alguma investigação sugere que não. No pior cenário, admitir o erro é menos prejudicial do que não o admitir. E, no melhor cenário, quem admite o erro conquista reputação de pessoa competente e relacionalmente mais capaz. Quando alguém admite que errou, veicula a mensagem de que tem a situação sob controlo. Muitos cientistas reputados assim procedem. Adam Grant, Professor na Universidade da Pensilvânia, conta que, após ter feito uma intervenção numa conferência, foi abordado por Daniel Kahneman, Nobel da Economia em 2002. Grant tinha apresentado evidência contraintuitiva que colidia com a opinião de Kahneman. Este, em vez de procurar falhas no estudo de Grant, disse-lhe: “Isto é maravilhoso. Eu estava errado. (…) Estar errado é a única forma de me sentir seguro de que aprendi algo”. Numa entrevista recente ao The Guardian, Kahneman refere que uma das coisas que mais o preocupa é a arrogância dos Cientistas.
Descobrir que se está errado pode ser muito desagradável. Mas pode ser também admirável, pois é essencial nos processos de aprendizagem e descoberta. Eis como este paradoxo foi descrito por Grant quando se referiu aos melhores Cientistas: “a razão pela qual eles sentem tanto conforto quando estão errados é que têm pavor de estar errados”!
Deverão os líderes assumir que cometeram um erro? Rosabeth Moss Kanter, Professora na Harvard Business School, respondeu à questão num artigo intitulado “As três pequenas palavras que todos os líderes necessitam de aprender”. Eis as três palavras: “Eu estava errado/a”. O tema é complexo e não compaginável com orientações perentórias. Engolir as três palavras pode ser bastante indigesto. Mas algumas reflexões podem ser úteis para quem lidera. Primeira reflexão: alguns líderes não assumem o erro porque receiam parecer ridículos e destruir a reputação. Todavia, como se viu, esse receio pode ser exagerado. O que destrói a reputação não é a assunção do erro – é a incompetência. E, por mais competente que se seja, cometem-se erros. Assumi-los é sinal de humildade, mas também de coragem e autoconfiança. Imperdoável é não aprender com eles.
Segunda reflexão: muitos líderes têm uma autoimagem de pessoas seguras, confiantes, competentes, firmes e que não dão o braço a torcer. Receiam assumir o erro porque o tomam como uma ameaça à sua identidade. Mas é a incapacidade de assumir o erro que mostra quão frágeis e inseguros são. A solução para saírem deste labirinto recomenda que repensem a sua identidade: em vez de se tomarem como pessoas sem mácula, podem passar a ver-se como pessoas que aprendem. Essa é a melhor forma de cometerem menos erros no futuro e, assim, terem menos necessidade de assumir “eu estava errado/a”.
A terceira reflexão remete-nos para a necessidade de os liderados, os observadores e os meios de comunicação social serem mais sensatos quando avaliam líderes que dão, ou não dão, a mão à palmatória. Algumas discussões mediáticas são confrangedoras. Esmiúçam-se as palavras e a mais pequena expressão de quem lidera para nelas encontrar uma nota de culpa. Assumir o erro ou a falha é interpretado como sinal de fraqueza. A essa luz, reconhecer o erro é mais pecaminoso do que errar. O resultado é inevitável: para evitarem chacota mediática, os líderes optam pela chicana e evitam, a todo o custo, pronunciar as três palavras – ou veicular qualquer sinal de “fraqueza”. Daí decorre um espaço mediático repleto de meias palavras e afirmações ridículas.
Francamente: se queremos construir uma sociedade melhor e uma democracia mais adulta, todos podemos fazer um esfoço para aceitar as imperfeições humanas, sobretudo durante tempos incertos e voláteis como os pandémicos. Devemos consciencializar-nos de que é mais fácil avaliar e comentar decisões depois de ver as suas consequências do que tomar decisões. Aos líderes, podemos bem perdoar que cometam uma ou outra falha. Condenável é que sejam incompetentes, arrogantes, não se esforcem para aprender e melhorar, e sejam reincidentes. Imperdoável também é que tomem decisões que, embora convenientes, sabem estar erradas.
Por Arménio Rego, LEAD.Lab, Católica Porto Business School
