Ideias que fazem futuro
Loja
As ideias que fazem futuro, no seu email Subscrever

Denise Calado

A ética da Inteligência Artificial está nas mãos dos líderes

by

A responsabilidade pela ética na IA está nas mãos dos executivos não técnicos, nomeadamente CEOs, revelam cerca de 80% dos inquiridos de um novo estudo do IBM Institute for Business Value (IBV). A análise “AI ethics in action: An enterprise guide to progressing trustworthy AI”, realizada em cooperação com a Oxford Economics, procurou perceber qual a posição dos executivos quanto à importância da ética na IA e a forma como as organizações a estão a operacionalizar. E apesar de existir um forte imperativo para o avanço para uma IA de confiança, continua a existir um fosso entre a intenção dos líderes e ações significativas a esse respeito.

As principais conclusões das entrevistas a 1.200 executivos, em 22 países de 22 indústrias, mostram uma mudança radical nos responsáveis que lideram e defendem a ética na Inteligência Artificial (IA) nas organizações.  Em 2018, 15% dos inquiridos apontavam para um executivo não técnico como o principal defensor da ética na IA, valor que agora chega aos 80%.

Os CEOs são agora vistos como a força motriz da ética na IA (28%), mas também os membros do Conselho de Administração (10%), Consultores Jurídicos (10%), Responsáveis de Privacidade (8%) e de Risk & Compliance (6%).

O estudo revela que garantir a incorporação dos princípios éticos nas soluções de IA é uma necessidade urgente para as organizações, mas o progresso ainda é lento. A maioria dos CEOs (79%) diz estar preparado para incorporar a ética nas suas práticas de IA, acima dos 20% registados em 2018, e mais de metade das organizações subscreveram publicamente princípios comuns da ética na IA. No entanto, menos de um quarto das empresas operacionalizaram a ética na IA, e menos de 20% dos inquiridos concordaram significativamente que as práticas e ações da sua organização correspondem (ou excedem) os princípios e valores que foram declarados.

A maioria das organizações (68%) reconhece que ter um local de trabalho pautado pela diversidade e inclusão é importante para mitigar o preconceito na IA, mas os resultados indicam que as equipas de IA ainda são substancialmente menos diversificadas do que as restantes: com 5,5 vezes menos mulheres, 4 vezes menos indivíduos LGBT+ e 1,7 vezes menos inclusivas racialmente.

Para que as empresas tenham uma vantagem competitiva ao avançar rapidamente com uma ampla estratégia de ética na IA, integrada em todas as unidades de negócio, o estudo deixa algumas recomendações para os líderes empresariais:

Abordagem multifuncional e colaborativa – a ética na IA requer uma abordagem holística, e um conjunto de competências entre todas as partes envolvidas no processo. Executivos de C-Suite, designers, cientistas comportamentais, cientistas de dados e engenheiros de IA têm um papel distinto a desempenhar para uma jornada de IA confiável.

Estabelecer uma governança organizacional e do ciclo de vida da IA – ter uma abordagem holística para incentivar, gerir e governar soluções de IA em todo o ciclo de vida da IA, desde a definição da cultura certa para promover a IA de forma responsável, até às práticas, políticas e produtos.

Ir além da organização e estabelecer parcerias – Alargar a abordagem identificando e envolvendo os principais parceiros tecnológicos, académicos e startups focados em IA, assim como outros parceiros do ecossistema para estabelecer uma “interoperabilidade ética”.

 

Tenha acesso ao estudo completo aqui.

Implementação de canais de denúncia whistleblowing – a sua empresa está preparada?

by

A partir de 18 de junho de 2022, a diretiva Whistleblowing da União Europeia estabelece a obrigatoriedade de implementação dos canais de denúncia nas empresas com 50 ou mais trabalhadores, bem como a criação de meios de proteção dos denunciantes de infrações.

Elsa Veloso, Advogada especialista em Privacidade e Proteção de Dados e CEO da DPO Consulting, esclarece o que é necessário saber para que as empresas e organizações portuguesas implementem estes canais de denúncia, cuja relevância é cada vez mais emergente.

A dois meses da necessidade do cumprimento da diretiva Whistleblowing, em transposição para a lei nacional, as empresas portuguesas estão preparadas?

As grandes empresas e as organizações de alinhamento internacional, nomeadamente as multinacionais, terão já implementados mecanismos que permitem a comunicação de irregularidades através de canais de denúncia. Uma vez que esta nova lei (lei n.º 93/2021, de 20 de dezembro) se aplica às entidades públicas e privadas, é altamente recomendável que estas estabeleçam políticas, processos e procedimentos que acompanhem a implementação destes canais de denúncia como forma de proteger a confiança dos denunciantes, sendo até uma manifestação clara e evidente da vontade da organização na proteção dos denunciantes. Esta cultura de prevenção e proteção deve ser desenhada e promovida pela alta administração dando ela própria o exemplo na implementação e, sobretudo, na sua execução e cumprimento.

Sabemos que as organizações estão a trabalhar na implementação dos canais de denúncia, inclusive casos que são públicos e que vieram comprovar a importância desta legislação. Creio que a maior dificuldade para as organizações não será a implementação destes canais, mas sim o acompanhamento dos processos, algo mais complexo, que requer os meios certos e pessoas qualificadas e treinadas para o efeito.

Como será feita a agilização desses canais e que tipo de infrações serão consideradas?

A lei estabelece a possibilidade das denúncias serem feitas através de uma plataforma online, mediante a disponibilização de uma linha telefónica ou até mesmo presencialmente, obrigando as organizações à garantia da exaustividade, integridade e conservação da denúncia criando uma relação que estimule os denunciantes, de boa-fé, a transmitirem informações que podem ser relevantes para a melhoria da organização e no combate a situações irregulares que a todos prejudicam.

Quem denuncia espera uma consequência. Que ferramentas e apoios têm as empresas para sustentar e administrar essa “punição”, sob a pena do ato da denúncia cair em “saco roto”?

A organização tem a obrigação legal de no prazo de sete dias responder ao denunciante, confirmando a receção da denúncia. Na resposta deverão ainda constar os requisitos para a realização e admissão de uma denúncia nos canais externos, bem como a identificação das autoridades competentes aptas a receber essas denúncias externas. Uma vez dado início ao processo de uma denúncia em concreto, esta deverá ser investigada pelas pessoas responsáveis dentro da empresa com essa função, sob a égide da proteção e confidencialidade dos dados pessoas, e levando até ao fim. Dependendo do tipo de denúncia efetuada, a organização deverá reportar a mesma junto das entidades externas competentes, que agregam recursos especializados e treinados que deverão alocar todos os meios no sentido de apurar a verdade, a respetiva responsabilização e punição.

De que forma estão protegidos os colaboradores que denunciem infrações?

A lei obriga a que as organizações invistam na confidencialidade dos dados pessoais, garantido assim a sua proteção ou, quando aplicável, o seu anonimato. No entanto, uma das grandes novidades desta lei está na proibição de atos de retaliação por parte das empresas junto dos seus colaboradores. O colaborador que denuncie uma suposta irregularidade de boa-fé está protegido contra atos de retaliação pela entidade patronal, designadamente, a proibição do assédio, afetação das condições laborais, alterações às condições de trabalho (horários, funções, local), suspensão da relação contratual, avaliação de desempenho negativa, não renovação do contrato ou até mesmo despedimento. A própria lei prevê ainda, como abusiva, qualquer sanção disciplinar ao denunciante, até dois anos após a denúncia. Sem prejuízo da proibição de atos de retaliação contra o colaborador denunciante, a lei prevê apoio jurídico ao próprio, bem como determinadas medidas que se podem estender a pessoas com quem o mesmo se relacione, nomeadamente um colega que tenha auxiliado na denúncia ou familiar que possa ser alvo de retaliação num contexto profissional.

Para além da proteção de quem denuncia, as entidades estão preparadas para investigar de forma transparente as reclamações de retaliação?

Em caso de prática de atos de retaliação, o denunciante pode recorrer junto do Mecanismo Nacional Anticorrupção, o qual, nos termos do Decreto-lei n.º 109-E/2021, de 9 de dezembro (que cria o Mecanismo Nacional Anticorrupção e regula o Regime Geral da Prevenção da Corrupção), em conjugação com a lei dos canais de denúncia (lei n.º 93/2021, de 20 de dezembro), detém competências para instaurar, instruir e decidir processos relativos à prática das respetivas contraordenações, nomeadamente, a violação da proibição de atos de retaliação pela entidade patronal contra o colaborador denunciante. Esta entidade deve proceder a uma investigação rigorosa, clara e transparente de forma a apurar a consumação ou não da prática de atos com natureza contraordenacional, na promoção do cumprimento normativo pelas organizações.

O que muda para as organizações vs colaboradores?

A implementação dos canais de denúncia vem potenciar uma cultura ética organizacional, dotando as organizações da possibilidade de acederem com maior transparência à informação na perspetiva da prevenção, deteção e seguimento de denúncias das infrações, que podem ser ilícitos penais ou de mera contraordenação social. Por outro lado, os colaboradores podem ver na sua entidade patronal um maior compromisso quanto ao cumprimento normativo das regras, normas e procedimentos que o protegem, transmitindo assim claros sinais de proteção aos denunciantes.

Que passos estão a ser dados, nomeadamente no setor público, para garantir a aplicação da lei?

No âmbito do setor público será necessário ter-se em conta duas linhas, nomeadamente, a criação de canais de denúncia externos (Ministério Público, órgãos de policia criminal, Banco de Portugal, autoridades administrativas independentes, institutos públicos, inspeções-gerais e entidades equiparadas e outros serviços centrais da administração direta do Estado dotados de autonomia administrativa, autarquias locais e associações públicas) e os canais de denúncias internos dentro de cada organismo e entidade direcionado aos seus trabalhadores, fornecedores e outros interessados. Estas alterações acarretam uma maior complexidade ao nível dos recursos humanos, os quais devem ser em número suficiente, treinados e capacitados para responder a estas denúncias, independentemente da sua quantidade, e obedecendo aos prazos legais de resposta devidamente fixados.

 

Por Rita Saldanha

Economia Narrativa

by

Contrariamente a outras políticas nacionais, de longa existência histórica, a política de cooperação conta com pouco mais de quatro décadas em Portugal. De modo a racionalizar os efeitos decorrentes da inovação institucional, do experimentalismo político e da ausência de ganhos de eficiência, foi publicado em 1999 o primeiro documento de orientação estratégica nacional da cooperação portuguesa, constituindo um marco na mudança da ação pública, na expectativa da profissionalização desta política. Para responder à questão de partida – o que influenciou a institucionalização da política portuguesa de cooperação nos seus primeiros 25 anos – foram elaboradas hipóteses explicativas e a análise empírica foi organizada através da reconstituição dos principais processos políticos ocorridos em três unidades temporais de análise.

Autor: Robert Shiller

Marketing Futureland

by

Hoje em dia, para quem trabalha em marketing, ensina marketing ou aprende marketing, Philip Kotler e a sua magnum opus Marketing Management são a referência no mundo do marketing. E é o próprio Philip Kotler que recomenda este livro como o passo seguinte para quem não quer ficar para trás: “Marketing Futureland supplies an interesting journey through the new marketing to help your company move from traditional marketing to a new and challenging world of marketing”.

São inúmeros os desafios e cabos da tormenta que os profissionais do Marketing enfrentam todos os dias. Desde novas tecnologias, novas exigências, novos paradigmas, tudo muda a uma velocidade vertiginosa e as “regras do jogo” estão constantemente a ser alteradas.

O livro Marketing Futureland antecipa as mudanças que se avizinham e apresenta as tendências que vieram para ficar, desafiando os limites atuais com um conjunto de contribuições, sugestões e, muitas vezes, provocações, porque o marketing não vai ser igual. Promove um revolucionário “saber pensar”, que conjuga as novas tendências de marketing aceleradas pela tecnologia e pela necessidade de reconexão humana, propósito e realinhamento de valores.

Desde o Marketing Empático à Biometria e Neurociência, passando pelo Marketing Algorítmico e Agile, Luiz Moutinho, Nuno Teixeira e André Zeferino levantam a cortina do futuro e dão uma visão abrangente e prática para todos os que não querem ficar para trás poderem encarar, com confiança, a Futureland do Marketing.

Fringe benefits – o match ideal entre a empresa, o perfil e interesses do colaborador

by

A gestão de recursos humanos qualificados, em mercados competitivos é um desafio cada vez mais exigente, é um facto. A situação de Pandemia veio de alguma forma colocar novos desafios a esta área, acentuando as mudanças no modo de trabalhar das empresas, nos hábitos e nas rotinas dos colaboradores. Os gestores tiveram de aprender a liderar pessoas com mais flexibilidade e com mais open mind. Os líderes empresariais de hoje querem entender o que realmente importa para as pessoas e o que afeta o seu desempenho.  E é, com base neste poder de decisão, que a gestão de recursos humanos percebe que os fringe benefits, à parte de um package salarial, ajudam a reter talento. Mas não basta atribuir benefícios por atribuir. É preciso consolidar muito bem o perfil dos colaboradores e perceber o que realmente é valorizado por estes.

Atribuir benefícios aos colaboradores é rentável para as organizações, permitindo estabelecer uma economia global profícua para a empresa e colaborador. Nesse sentido, soluções como as que a Ticket apresenta ao mercado, são bastante bem acolhidas no mundo colaborativo e empresarial. Se por um lado, temos a questão da redução de custos nas empresas, por outro conseguimos garantir à empresa uma atribuição mais elevada do efetivo salarial, dependendo da tipologia de ticket que pretende atribuir. Da alimentação, à educação, passando pela saúde e produtos de incentivo, conseguimos suprir todas as necessidades dos recursos humanos. Não podemos esquecer que oferecer ao colaborador algo que ele já tem ou que não valoriza é desperdício de recursos. Apesar desta afirmação impactar numa lógica universal, a verdade é que existem muitas empresas a cometer este erro, investindo em benefícios que não agradam os colaboradores. É preciso fazer o match entre aquilo que a empresa pode oferecer e aquilo que o colaborador tem realmente interesse. Não é uma tarefa fácil, mas com o apoio da Ticket Serviços é possível.

As soluções Ticket refletem precisamente a preocupação em acompanhar os colaboradores em toda a sua jornada de vida, oferendo um leque de produtos abrangentes, traduzindo-se num custo/benefício imbatível para as organizações e na flexibilidade de escolha dos benefícios por parte dos colaboradores, seguindo a lógica da comunicação e reconhecimento, para garantir a valorização, com interesses e necessidades distintas.

Em traços gerais, no atual contexto híbrido, que se caracteriza pelo teletrabalho, reforçar os laços entre as empresas e o capital humano é absolutamente necessário. Garantir a retenção de talentos é igualmente fulcral. Há que apostar em sustentabilidade corporativa, apetrechando os Departamentos de RH com soluções ótimas para os seus colaboradores. Os DRH precisam de implementar medidas estratégicas que visem aumentar o engagement dos colaboradores, melhoria dos níveis de produtividade, manutenção do vínculo emocional entre equipas, retenção de talento e também muito importante, fortalecer o sentimento de pertença.

 

Este artigo foi publicado na edição de primavera da revista Líder
Subscreva a Líder AQUI.

Pedro Pinheiro é o novo Presidente do ISCAL

by

O Docente do Instituto Superior de Contabilidade e Administração de Lisboa (ISCAL) assume a sua presidência, seguindo-se a Orlando Gomes, e destaca, para os próximos quatro anos, quatro eixos de atuação: oferta formativa, investigação, inovação e desenvolvimento, do ponto de vista da internacionalização e do ponto de vista da transformação organizacional.

Com um percurso que se iniciou há 25 anos, quando começou por ser aluno do ISCAL, Pedro Pinheiro é hoje Professor na área de Contabilidade e Auditoria e membro do Conselho Geral do Instituto Politécnico de Lisboa.

Para Pedro Pinheiro, “só é possível construir o ISCAL que todos pretendemos, se tivermos em primeiro lugar as pessoas. Ou seja, se tivermos a capacidade de ouvir as pessoas, de sentir o que elas pensam e tentar, de alguma forma, conciliar um conjunto de interesses que muitas vezes é divergente, mas nunca esquecendo que o primeiro interesse será sempre o interesse do ISCAL enquanto Instituição”.

Na cerimónia de tomada de posse, o novo presidente deixou um apelo à comunidade “podem não concordar com tudo o que vai ser feito, mas confiem naquilo que vamos desenvolver ao longo de quatro anos e trabalhem connosco. Que nos possam dar o benefício da dúvida e que nos digam, frontalmente, aquilo com que não concordem e que daqui a quatro anos, aí sim, nos julguem”.