Rita Saldanha

«Com o passar do tempo, os avanços na ciência e na tecnologia permitirão que as avaliações de talentos se tornem cada vez mais eficazes, e quanto mais eficazes as avaliações de talentos se tornarem, menos alguém as notará»

(Charles Handler)

A avaliação do talento é e sempre foi um grande desafio para as Organizações. O Talent/ Development Assessment iniciou com a aplicação individual de uma série de ferramentas como a entrevista de competências, estudos de caso, aplicação de testes de personalidade e cognitivos, sempre em ambiente onde o(s) avaliador(es) estava(m) em “ambiente protegido” e individualizado com a pessoa que estava a ser avaliada.

Com o passar do tempo e tendo em consideração as diversas gerações presentes nas Empresas, começaram a desenvolver-se instrumentos de Assessment cada vez mais experienciais e que, na maioria das vezes são aplicados em pequenos grupos, acompanhados por vários avaliadores com instrumentos muito claros ao nível da avaliação de competências e do perfil pessoal, mas que são fortes na criação de uma boa experiência de descoberta para cada um.

Estamos aqui a falar em Entrevistas Walk to Talk, criação de pitch, dinâmicas imersivas de estudos de caso e de roleplays, entre outros.

Por outro lado, contamos com o suporte do desenvolvimento da tecnologia para integrar soluções como gamification, scape rooms digitais, avaliações 180 ou 360º digitais entre outros, que nos permitem ter dados objetivos, de uma forma mais interativa, rápida e cujos outputs são suportados em analitics.

A conjugação de uma forma de criação de modelos de assessments que conjugam atividades presenciais imersivas com as componentes digitais, leva a que cada um tenha uma boa experiência de avaliação, por vezes seja surpreendido com exercícios que promovem o autoconhecimento e o próprio network entre avaliados, para além de serem o suporte da avaliação objetiva.

Trabalhamos cada vez mais em avaliações que devem ser envolventes, apelativas, mas que, simultaneamente, nos fornecem uma visualização realista do trabalho num ambiente interativo. Isso não apenas fornece ao candidato para expressar seus pensamentos e experiências nas diversas competências, mas também dá ao avaliador uma visão global do candidato.

Este tipo de modelo é aplicado sobretudo a populações como trainees, colaboradores de elevado potencial e chefias intermédias.

Este tipo de avaliações tem de nos dar dados sobre a avaliação das competências críticas para a função e para a organização, mas também devem proporcionar a “auto-descoberta”, poderoso fator de retenção e de desenvolvimento individual.

Por fim, o momento de feedback individual é crítico para que cada avaliado se sinta envolvido no processo da sua própria evolução profissional, mas também ao nível da consciencialização do seu autoconhecimento. Muitas são as vezes que o avaliado fica surpreendido com algo que sente ou faz, mas que ainda não tinha tido a capacidade de perceber o impacto que as suas ações e conhecimentos têm no trabalho e nos outros.

Os novos modelos de Talent Assessment são um desafio para todos nós, teremos de, rapidamente, construir soluções que nos permitam avaliar o que é suposto, mas que também são ágeis, envolventes e que têm sempre como base o desenvolvimento individual.

Todos temos os nossos talentos, temos de os descobrir, desenvolver e utilizar de uma forma consciente, num ambiente Organizacional que está, constantemente, a desafiar-nos com a criação de novos modelos para corresponder à evolução dos diversos segmentos de Colaboradores.

Atualmente, tanto as organizações como os indivíduos têm de fazer mais com menos. Muitas empresas procuram formas de continuar a inovar nos objetivos de transformação digital com menos recursos. Se isto parece familiar à sua empresa, este é o momento de se concentrar na otimização da sua força de trabalho. A resiliência empresarial começa com os seus colaboradores. Capacite-os para antecipar, navegar e adaptar-se a quaisquer desafios que surjam no seu caminho.

O seu objetivo enquanto líder é impulsionar a excelência operacional, otimizar para reduzir custos e riscos, e enfrentar desafios novos ou inesperados. Isto significa ter o conhecimento e as competências para acompanhar as tecnologias em rápida evolução, que são vitais não só para ultrapassar obstáculos, mas também para ter sucesso como resultado dos mesmos. É mais fácil falar do que fazer – e requer um investimento na aprendizagem contínua da sua força de trabalho. Sei que um compromisso ao longo da vida com a aprendizagem e a curiosidade me trouxe grandes benefícios na minha carreira e vida.

Na Amazon, ‘Learn and Be Curious’ (Aprender e ser curioso) é um Princípio de Liderança e, na Formação e Certificação da AWS, trata-se de um princípio fundamental para o nosso funcionamento. A aprendizagem contínua deve ser um dos valores fundamentais, se não o valor principal, para consolidar a cultura da sua empresa. Pode ser difícil imaginar dedicar tempo à aprendizagem quando os recursos são escassos ou limitados, mas fazê-lo criará um ambiente em que os seus colaboradores estão continuamente a adquirir novas competências, a procurar oportunidades de crescimento, com confiança, e a ser encorajados a experimentar. Além disso, terá a experiência certa na sua força de trabalho para responder rapidamente em situações críticas.

Aqui estão quatro coisas que pode fazer para criar uma cultura de aprendizagem na sua organização que desenvolva equipas resilientes.

Designe um patrocinador executivo

Uma vez ouvi um empresário de renome dizer que a velocidade do líder é a velocidade do grupo. A mudança cultural pode ocorrer em qualquer lugar, mas quando começa no topo e é baseada no que é melhor para o sucesso futuro dos empregados, a mudança é realizada mais facilmente.

Os colaboradores precisam de ver e ouvir os líderes de topo a apoiar e a encorajar o desenvolvimento contínuo da força de trabalho. Se ainda não tem um patrocinador executivo, designe um que defina a estratégia e ajude a avançar esta missão.

O patrocinador executivo define o ritmo e lança as sementes da cultura desejada através das suas ações. Cria fóruns para reforçar os objetivos de aprendizagem, relata o progresso em direção aos objetivos, remove obstáculos (reais ou aparentes) que se coloquem aos gestores e aos colaboradores e, em última análise, lidera pelo exemplo, envolvendo-se no desenvolvimento e formação profissional contínuos. Alguns dos nossos programas de formação em larga escala de maior sucesso começaram porque um CEO, ou outro líder sénior, assistiu a uma formação e recebeu a Certificação AWS.

Conheça o seu talento e faça as perguntas certas

Um líder está constantemente a equilibrar prioridades concorrentes. Definir a agenda para a mudança na sua organização começa por entender que o desenvolvimento dos colaboradores é um fator de prioridade máxima para o crescimento do negócio. Estabeleça objetivos ambiciosos, de cima para baixo, que liguem o desenvolvimento de competências aos objetivos anuais da empresa e às métricas de desempenho da liderança.

Como saber quais os objetivos a definir? Tudo depende do conhecimento que tem do seu talento. Pergunte-se: o que é que não estamos a fazer, porque não temos as competências para o concretizar? De que tecnologias precisamos para o crescimento e inovação? Crie um plano de desenvolvimento de competências orientado para o futuro que ponha em prática mecanismos para avaliar o talento que tem atualmente e onde você e os seus colaboradores precisam de crescer. Com esta abordagem saberá sempre quais os especialistas que podem assumir tarefas críticas, liderar em situações conturbadas e impulsionar a excelência operacional, e acelerar os objetivos de negócio.

Diversifique os seus ‘promotores de aprendizagem’

Por último, a cultura de aprendizagem permitir-lhe-á explorar um pensamento novo e criativo, bem como perspetivas inovadoras. Os verdadeiros líderes criam oportunidades e segurança psicológica para que os seus colaboradores brilhem e fracassem com segurança. Dê poder a um conjunto de colaboradores, de todos os níveis e departamentos da organização, para que sejam os seus promotores de aprendizagem.

Encoraje estes portadores de cultura a promoverem o entusiasmo, aumentarem os fóruns de partilha de conhecimentos entre empresas e incentivarem as pessoas a experimentar em conjunto. Convide estes promotores a liderar, a experimentar coisas novas, a quebrar barreiras e a reunir os colaboradores para resolver problemas organizacionais complexos. Ao fazê-lo, estará a criar um ambiente onde as ideias – e os seus colaboradores – prosperam.

Seja a mudança que quer ver

Os líderes estabelecem o tom daquilo que se pretende que seja a cultura da empresa. Criar este ambiente não é fácil e não acontece de um dia para o outro. Enquanto líder, quando toma medidas para fomentar uma cultura de aprendizagem contínua, em que a tentativa e o erro coexistem como virtudes fundamentais, será recompensado com uma força de trabalho pronta a desenvolver as suas carreiras, a fazer progredir a sua empresa e a deslumbrar os clientes.