Ideias que fazem futuro
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Rita Saldanha

A maioria dos líderes das empresas de bens de consumo aposta em sustentabilidade para o crescimento

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Cerca de 61% dos líderes das empresas de bens de consumo, tanto europeus como mundiais, estão a alinhar propositadamente as suas metas operacionais e de sustentabilidade, com 77% dos entrevistados a afirmar que os investimentos em sustentabilidade irão acelerar o crescimento do seu negócio. A nível europeu, as empresas irão aumentar os orçamentos de tecnologia em 39% (34% a nível global) nos próximos três anos, a fim de cumprirem a promessa de operacionalizarem a sustentabilidade.

Uma nova análise apresenta exemplos bem-sucedidos de empresas de bens de consumo, como a Levi Strauss, Pandora, Reckitt, Unilever e Walmart, que usam a tecnologia para a sustentabilidade.

O estudo “Redesenhar os valores da marca: O objetivo e o benefício convergem no centro das operações“, entrevistou 1.800 executivos de empresas de bens de consumo em 23 países e foi elaborado em 2022 pelo IBM Institute for Business Value e o Consumer Goods Forum (CGF), em colaboração com a Oxford Economics.

 

Principais conclusões 

Integração de sustentabilidade e operações: 61% dos líderes de bens de consumo entrevistados, tanto a nível global como europeu, estão a alinhar propositadamente metas de sustentabilidade e operacionais para otimizar investimentos e esforços, com 69% dos líderes europeus, 77% a nível global, a concordar que os investimentos em sustentabilidade irão acelerar o crescimento do negócio. Esta integração estratégica está a resultar em iniciativas inovadoras, tais como embalagens sustentáveis, processos de produção energeticamente eficientes e fornecimento ético de materiais.

Recalibração da medição e comunicação da sustentabilidade: Quase 80% dos líderes a nível europeu (74% a nível mundial) concordam com a necessidade de recalibrar a forma como medem e reportam as metas de sustentabilidade. No entanto, muitos não têm capacidade para monitorizar e medir o progresso em tempo real. O estudo destaca a importância de estabelecer uma base de dados sólida e melhorar as capacidades de recolha de dados para impulsionar a transparência e a confiança.

Tirar partido da tecnologia para operacionalizar a sustentabilidade: As empresas estão a voltar-se para a tecnologia para cumprir efetivamente as promessas de sustentabilidade, com os líderes a considerarem várias tecnologias avançadas, incluindo automação (71%), analítica (69%), IoT (62%), IA (55%) e fluxos de trabalho inteligentes (44%). À medida que renovam as suas operações da cadeia de abastecimento, 67% citam o uso de analítica preditiva e prescritiva e deteção de procura alimentada por IA (69%) para melhorar a gestão de stock e eliminar o excesso do mesmo. Também estão a aplicar fluxos de trabalho suportados por IA (70%) e a começar a adotar a tecnologia emergente de “digital twins” (26%) para impulsionar a eficiência.

 

Os consumidores estão a pensar recompensar as empresas que estejam focadas na sustentabilidade, e os FMCGs estão atentos. Ao juntar sustentabilidade com eficiência operacional, as empresas estão a redesenhar proactivamente a sua cadeia de abastecimento e as operações de produção para impulsionar o crescimento e mitigar riscos. Este estudo fornece informações valiosas sobre a tomada de decisões globais ao nível da administração, procurando preparar o setor de bens de consumo para um futuro mais sustentável

Ruediger Hagedorn, CGF End-to-End Value Chain Director

 

No mundo de hoje, os consumidores procuram ativamente marcas que reflitam os seus valores, tornando a integração da sustentabilidade um diferencial importante para as empresas de bens de consumo e para os seus distribuidores. A incorporação significativa da sustentabilidade nas operações da marca só pode ser alcançada através de uma combinação robusta de processos de negócio, tecnologia, parcerias com ecossistemas e colaboração C-suite nas áreas de produção, tecnologia, operações, cadeia de abastecimento e sustentabilidade. Ao adotar esta abordagem holística, os executivos do setor de consumo podem ajudar a impulsionar o desempenho sustentável dos negócios para aproveitar uma parcela maior dos gastos do consumidor

Luq Niazi, Global Managing Partner for Industries da IBM

 

Tenha acesso ao estudo aqui.

 

Baixa produtividade coloca urgência na ambição das empresas portuguesas

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Portugal parte de uma produtividade muito baixa (40,5 mil euros por trabalhador) quando comparada, por exemplo, com a Alemanha (71,7 mil euros ou 1,8 vezes mais do que em Portugal) e França (82,2 mil euros ou 2 vezes mais do que em Portugal). Mesmo comparando com a média europeia, a disparidade é muito grande (63,6 mil euros ou 1,6 vezes mais do que em Portugal).

Esta reflexão parte do recente estudo “A produtividade das empresas em Portugal”, promovido pelo PlanAPP – Centro de Competências de Planeamento, de Políticas e de Prospetiva da Administração Pública, que conclui que a produtividade por trabalhador em Portugal estagnou na década 2010-2019.

A tomada de posição partilhada pela Associação Business Roundtable Portugal (Associação BRP) propõe que 70% dos fundos do PT2030 sejam alocados às empresas, como forma de incentivar o desenvolvimento da produtividade e o crescimento económico.

Produtividade em Portugal 

Com um desvio tão significativo, o país que quer convergir com a média de riqueza e desenvolvimento da Europa, precisa de estabelecer objetivos de crescimento da produtividade muito mais ambiciosos e garantir taxas de crescimento significativamente superiores às dos países mais produtivos. Só assim é possível convergir.

Apesar do valor absoluto da produtividade da Estónia e da Lituânia (37,2 mil euros e 31, mil euros, respetivamente) ainda ter sido inferior ao de Portugal em 2019, tiveram trajetórias de convergência, em resultado de taxas de crescimento substancialmente mais elevadas do que as registadas em Portugal.

Para além de apresentarem uma produtividade superior, as grandes empresas têm um efeito indutor nas PMEs, pelo que a melhoria agregada da produtividade em Portugal passará pelo aumento do número e do peso das grandes empresas. Dados da OCDE revelam que Portugal tem poucas grandes empresas – pesam 29% do PIB nacional, quando em Espanha são 39%, na Alemanha 48% e em Franca 52%.

De acordo com o mesmo estudo, 1% das empresas em Portugal são responsáveis por 57% do VAB (Valor Acrescentado Bruto), 62% das exportações e 48% dos gastos com pessoal. Com mais 150 grandes empresas teria +4% do VAB, +10% de exportações e +1% de produtividade aparente.

Para incentivar o desenvolvimento da produtividade e o crescimento económico, e porque são os privados que criam riqueza, a Associação BRP propõe que 70% dos fundos do PT2030 sejam alocados às empresas, para contrabalançar a situação histórica de canalização dos fundos europeus para a esfera pública, que não se têm traduzido em ganhos de produtividade.

A aplicação dos fundos PT2030 deve também eliminar a discriminação das empresas pela sua dimensão: empresas maiores geram maior impacto. Devemos privilegiar a inovação e o potencial transformador do investimento e garantir a elegibilidade de custos intangíveis como potenciadores dos ganhos de produtividade. É ainda fundamental fomentar os consórcios, para desenvolvimento de soluções escaláveis e que possam competir nos mercados internacionais.

A produtividade da economia é uma medida da sua capacidade de criação de riqueza e depende da produtividade das empresas, por isso devem ser criadas condições para o seu desenvolvimento. Um estudo recente que desenvolvemos em conjunto com a NOVA Information Management School (NOVA IMS) sobre o impacto das grandes empresas na economia nacional, demonstra que as grandes empresas foram, em média, cerca de 3,7 vezes mais produtivas que as médias. O crescimento da produtividade só poderá ser alcançado com ambição e mudando as receitas que têm vindo a ser aplicadas: é notório que as políticas dos últimos anos não têm produzido os efeitos pretendidos e têm impossibilitado que Portugal entre na rota de convergência, tão necessária para a melhoria das condições de vida no nosso país

Vasco de Mello, Presidente da Associação BRP

 

Tenho acesso ao estudo “A produtividade das empresas em Portugal” aqui.

Ameaças cibernéticas registam aumento na indústria da saúde

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A indústria da saúde tem registado um aumento anual de 78% anual de ataques cibernéticos, com uma média de cerca de 1400 tentativas de ataques por semana. Segundo uma recente análise, o setor da saúde é mais vulnerável pela adequação do tipo de empresas à crescente sofisticação e quantidade de ciberataques.

Muitos hospitais dependem de uma mistura de tecnologias antigas e novas, a maioria das quais não são diretamente geridas ou esquecidas devido a documentação imprópria. Este problema tem aumentado à medida que se vão acrescentando mais dispositivos IoT e médicos, apesar de raramente serem construídos de forma segura por conceção e de se preocuparem em não serem geridos ativamente pela equipa de TI.

A empresa de cibersegurança Check Point partilha cinco pontos para que as organizações no setor da saúde reforcem a sua segurança:

  1. Comunicação: As empresas precisam de educar os funcionários sobre como se manterem seguros. Se não for devidamente gerido, qualquer dispositivo que tenha acesso a uma rede é uma porta de acesso para os cibercriminosos a todos os dispositivos ligados. Este problema multiplicou-se com práticas de trabalho híbridas e remotas e uma proliferação de dispositivos móveis pessoais a serem utilizados para aceder a dados médicos em correio eletrónico.
  2. Visibilidade e segmentação: É impossível assegurar com sucesso uma rede sem compreender todos os recursos que ela possui. Ter uma visão abrangente, incluindo os recursos da cloud e do centro de dados, irá expor qualquer fraqueza, tais como possíveis atualizações de segurança não corrigidas ou dispositivos que tenham firmware desatualizado. Uma vez mapeada a rede, estratégias como a segmentação podem ser implementadas, o que cria barreiras internas virtuais que impedem os atacantes informáticos de causarem danos generalizados.
  3. A segurança consolidada é agora uma necessidade: com o correio eletrónico a continuar a ser o vetor de ameaça nº1, seguido por vulnerabilidades e erros de configuração, uma estratégia de implementação de múltiplas soluções de ponto único já não é uma proteção adequada. As operações de segurança necessitam de visibilidade total, menos falsos positivos, e confiança absoluta de que todos os vetores têm o mesmo elevado nível de inteligência de ameaça partilhada e segurança baseada na prevenção, assegurando que todas as potenciais ameaças sejam cobertas.
  4. Os Chief Information Security Officer (CISO) devem fazer a sua parte: O papel de um CISO é assegurar que a gestão executiva tenha uma compreensão clara e articulada dos riscos que uma organização enfrenta. A sua função é tornar estes pontos claros numa linguagem fácil de compreender, bem como explicar as consequências comerciais da fraca segurança. Se houver uma falta geral de comunicação entre os CISO e a empresa, isso tem de mudar para assegurar melhor os serviços críticos.
  5. A colaboração é fundamental: As empresas de todos os setores precisam de elevar os seus programas de cibersegurança, mas não o podem fazer sozinhas. Os profissionais de segurança precisam de trabalhar em conjunto para criar uma cobertura uniformizada contra ameaças, e deve ser adotado um organismo regulador unificado para ajudar a implementar práticas padrão e reduzir as disparidades nas despesas com cibersegurança.

 

Muitas organizações de cuidados de saúde têm uma boa gestão de riscos, mas carecem de uma estratégia consolidada, colaborativa e abrangente que ofereça uma verdadeira resiliência de cibersegurança. O nível de ameaça continua a crescer, e as consequências só se podem tornar mais graves. Tais ataques podem não só perturbar as operações destas organizações de cuidados de saúde, mas também levar à perda de vidas, se os serviços forem impedidos de serem prestados. É necessário ter soluções para tomar medidas imediatas, mas, acima de tudo, para assegurar a prevenção de tais ataques em primeiro lugar, e não apenas a sua deteção

Rui Duro, Country Manager da Check Point Software em Portugal

 

Recrutamos Líderes Conscientes – Mudança de paradigma na liderança

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Vivemos tempos complexos. O acelerado crescimento tecnológico, a transposição das fronteiras físicas, as crescentes desigualdades, uma sociedade e economia multigeracional, as mudanças no modelo de trabalho, a persistente hipercompetividade e a consequente degradação da saúde, colocam os lideres empresariais perante uma enorme vulnerabilidade para fazer face à intrincada incerteza e profundas mudanças que estamos a presenciar há vários anos. Destes líderes requere-se resiliência, face à volatilidade e incerteza, e consciência de si mesmos e dos desafios do mercado em que operam.

Há mais de uma década que as grandes headhunters procuram executivos com elevada inteligência emocional. Não é por acaso, pois estão melhor preparados para se adaptarem às mudanças exponenciais, às complexas circunstâncias e incertezas. Ou seja, clareza mental, serenidade face aos desafios e resiliência em tempos de incerteza.

Se no passado tivemos uma liderança baseada na especialização técnica e gestão sob comando e controlo numa economia industrial, embora outrora revolucionária, no presente não garante competitividade, compromisso e lealdade por parte dos colaboradores nem resultados excepcionais.

A liderança de hoje é diferente da liderança de ontem. Ser líder é guiar e impactar para a concretização de resultados em grupo. Liderança está em Ser, ao contrário de um cargo ou posição que se ocupa. Assiste-se, ainda, muitas pessoas com cargos superiores que prejudicam as empresas em termos de relacionamentos e, consequentemente, nos seus resultados, em consequência da toxidade gerada pelos seus comportamentos e atitudes. Liderar está em Ser, nas ações que inspiram confiança, transparência, ética e autenticidade. Não na agressividade verbal, no controlo e na manipulação.

Segundo um extenso estudo realizado pela McKinsey, existem cinco comportamentos comuns aos líderes de hoje e do futuro: ser uma pessoa que apoia as suas equipas; opera com forte orientação para os resultados; procura diferentes perspetivas; e tem uma grande capacidade de resolução de problemas. A estas competências, acrescento ética, transparência, autenticidade e autoconhecimento.

Ciência confirma mudança de paradigma na liderança

Já a extensa experiência da Universidade de Harvard, em programas de ensino em Liderança e dos muitos estudos qualitativos e quantitativos, aponta o que torna as lideranças bem sucessivas e com impacto nos colaboradores e empregadores. Os líderes com maior grau de sucesso profissional são aqueles que investem no seu desenvolvimento pessoal e espiritual. São aqueles que têm uma maior percepção de Quem São, o que lhes permite encontrar um maior significado e propósito na vida e no trabalho, ser mais felizes e sofrerem menores níveis de stresse. Fatores que permitem uma real transformação e uma melhoria substancial na sua saúde mental e bem-estar.

O facto é que a liderança direcionada para a gestão e na criação de valor para os shareholders está a perder a relevância e a eficácia perante as mudanças socio-económicas e tecnológicas que estamos a assistir. Se, ao longo de dois séculos, na Era Industrial, permitiu construir verdadeiros impérios empresariais, no século XXI, este tipo de liderança encontra o seu declínio. Múltiplos estudos científicos e de mercado demonstram que lideranças tóxicas são a principal causa para o aumento significativo de casos de depressão e burnout e múltiplas doenças associadas ao stresse e ansiedade crónicos.

No complexo ambiente empresarial em que vivemos em pleno século XXI emerge uma nova abordagem de liderança. Mais centrada na humanização das organizações, mais ágil perante as mudanças e as incertezas do mercado e à crescente digitalização e automatização de processos e tarefas.

Uma mudança de dentro para fora

Um Líder Consciente tem consciência de quem é, das suas competências, responsabilidades, dos seus limites e sabotadores. Um Líder Consciente conhece os seus valores – não os valores incutidos pela sociedade e a família – e age de acordo. Um Líder Consciente age com respeito pelo próximo, com ética e transparência. Um Líder Consciente inspira, motiva e orienta aqueles que estão com ele. Lidera sem liderar. Um Líder Consciente tem consciência do peso da sua responsabilidade. Pára quando é necessário. Escuta e observa ativamente. Não julga.

Claro que também tem momentos em que sente frustração, raiva, medo, culpa… como qualquer um de nós. Só que um Líder Consciente não descarrega no outro as suas inseguranças, medos, frustrações e ressentimentos.

Pelo contrário. Um Líder Consciente pratica empatia, compaixão, vulnerabilidade (e, sim, requer muita coragem admitir as suas vulnerabilidades!), gratidão, autoconsciência e auto-cuidado emocional, mental, físico e espiritual. Proporciona suporte e reconhecimento, cria segurança psicológica nas e entre as equipas, promove a colaboração e a resolução de conflitos, estimula a inovação e levanta questões sempre que necessário, mesmo quando são desconfortáveis para ele/ela e a equipa.

Comportamentos e atitudes que incluem promover uma maior conexão e bem-estar entre todos os colaboradores e a celebração até dos pequenos passos que visam a concretização de resultados maiores. Estes são, inclusive, comportamentos e atitudes que têm demonstrado, empresa após empresa com negócios conscientes (e, não, não são apenas conscientes em termos ambientais. Vão muito além da esfera ambiental), um maior desempenho profissional dos colaboradores, maior resiliência fase aos desafios e resultados exponenciais ao longo do tempo.

O gestor transforma-se no visionário e no executor. O executivo torna-se aquele que inspira confiança e motiva um melhor desempenho. O controlador transforma-se no coach que estimula a melhoria contínua das suas equipas e processos. O chefe torna-se aquele que conecta com o outro, com empatia, autenticidade, gratidão e honestidade. Um Líder Consciente cria valor para todos os stakeholders.

Esta mudança de paradigma de liderança dá-se pela expansão do nível de consciência de si mesmo e da realidade à sua volta. Líderes que investem no seu autoconhecimento e desenvolvimento pessoal concretizam mudanças na sua vida e nas organizações em que operam. Mudanças que beneficiam a todos, pois tem consciência que não conseguem os resultados pretendidos sem o apoio de todos. Para conseguir esse apoio sabe que se requer a criação de relações autenticas, pois sabe que são elas que permitem superar os momentos de maior turbulência.

Líderes Conscientes transformam comportamentos e atitudes. Transformam a forma de ser, de estar e de desempenho de equipas. Conduzem organizações para novos níveis de agilidade operacional e processual. Tornam organizações mais humanizadas e levam à criação de valor a partir de uma filosofia organizacional.

Qual o impacto desta nova abordagem de liderança? Maior eficiência, agilidade, independência e autoresponsabilidade. Estudos empíricos e a experiência da prática demonstram que, apesar da crescente complexidade, existe uma correlação direta entre liderança consciente e a eficácia operacional e produtividade, satisfação e desempenho dos colaboradores, satisfação e fidelização de clientes, o crescimento do negócio e da “profitabilidade”, numa economia de stakedolders.

Sim, estamos a recrutar Líderes Conscientes para maior impacto na sociedade e na economia. E a Liderança Consciente começa em cada um de nós. Na nossa capacidade de perceber quem somos, do que somos capazes, das nossas fragilidades e no impacto que escolhemos Ser na nossa vida pessoal e profissional.

Flores de estufa

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Lemos que na velha Inglaterra andam a mexer nos livros de Enid Blyton, por causa dos seus conteúdos inadequados. Enid Blyton!? Será possível? A mesma autora dos livros dos Cinco e dos Sete? Lê-se e não se acredita. Mas o melhor é acreditar porque agora qualquer coisa pode ser algo do crivo dos novos censuradores. Quando se chega a Enid Blyton talvez se tenha chegado ao limite – embora ainda sobre o Velho Testamento.

Também se lê que há estudos que recomendam que a escola não comece antes das dez horas – para facilitar, como agora se diz, as aprendizagens. Talvez muitos adultos concordem que a medida faz sentido para que as organizações em que trabalham possam tornar-se learning organizations. Antes das dez é difícil aprender.

Há livros que ajudam a descodificar a realidade. A Destruição do Espírito Americano, de Allan Bloom (Guerra e Paz) é um deles.

Escrito em 1987 alertava para este ambiente de falta de exigência que nos desprepara para o mundo. A abertura do relativismo, preconizava, resultaria numa menor abertura. Manual do Bom Cidadão, de Jorge Soley (Dom Quixote) é outro.

Este último diz que talvez estejamos a fazer do mundo uma grande creche – para crianças grandes, eternas flores de estufa. Se assim for, eis o conselho para os dirigentes da creche: não abrir antes das dez.

“Visualizar não é imaginar, passa mesmo por sentir”, Dino d’Santiago partilha o poder de sonhar com um futuro positivo

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Ser líder é seguir o que apela ao coração e faz sentido tanto para si, como para os outros. É o que motiva e traz a mudança. O que se procura conhecer e entender o mundo. E é, também, pelo poder do sonho e da visualização que o líder atraí outros a seguir o caminho na construção de um futuro positivo.

No encerramento da Leadership Summit Cabo Verde, as histórias de vida subiram ao palco da Assembleia Nacional. Vidas que inspiram outros e que motivam cada um a ser líder da sua própria vida.

A conversa “Empreendedorismo jovem: o futuro da liderança”, contou com Darlene Barreto, filha única da icónica figura artística cabo-verdiana, Orlando Pantera, e presidente da Fundação criada em seu nome, Zedilson de Almeida,  External Relations Officer na Unitel Money, Young leader da Fundação Obama e co-fundador das plataformas de informação e literatura Manifexto e Kioxke, Hélder Cardoso, artista plástico cabo-verdiano e Dino D’Santiago, músico e artista, fundador do projecto Lisboa Criola e considerado em 2021 uma das 100 pessoas afrodescendentes mais influentes pela MIPAD (Most Influential People of African Descent). A moderação esteve a cargo da editora da revista Líder, Rita Rugeroni Saldanha.

Como sabemos qual é a nossa missão?

“Liderar também é inspirar, não porque estamos numa posição de destaque, mas porque as histórias inspiram”, diz Darlene Barreto sobre a sua motivação em ter criado a Fundação Orlando Pantera. A instituição que “surge do amor de uma filha pelo seu Pai”, vem de um sentido de propósito de “uma missão de fazer não só pelo meu Pai, mas por Cabo Verde”, refere.

A proteção desse legado fez ainda mais sentido quando viajou pelo mundo, ao acompanhar a tour da Madonna (Madame X), com 14 batucadeiras cabo-verdianas. Essa experiência fez questionar e perceber o seu lugar em Cabo Verde. “Eu tenho algo que é único, mas todos temos e devemos encontrar o nosso propósito. Aventurei-me, não sabia para o que vinha, mas o meu coração tinha de estar aqui. Passados dois anos, sinto que estou a fazer algo que eu nasci para fazer”.

Para Zedilson Almeida, ter sido escolhido, como o único angolano, entre 200 jovens africanos, em mais de 20 mil inscritos, para ser Young Leader da Fundação Obama (2018), não foi premeditado. Esse reconhecimento veio no seguimento de um caminho que, naturalmente, estava a fazer. O seu gosto, desde criança, pela tecnologia e resolução de problemas, fê-lo criar as plataformas para dar acesso a conteúdos às populações mais isoladas desse tipo de informação, e também, sair da sua zona de conforto, já que o seu trabalho em relações externas é um paradoxo para quem se assume como tímido e introvertido.

“Pode parecer cliché, mas o mais importante é fazermos algo que faz sentido para nós, em primeiro lugar, e então criar para os outros. Ser líder não é focar em ‘ser-se líder’, mas sim criar algo com impacto positivo e que se mostra no nosso caminho como certo. No meu caso, eu quis criar uma mudança positiva e inovadora, primeiro na minha comunidade, em Angola, depois em África e no mundo”, partilha.

Para Hélder Cardoso, ter decidido abandonar o curso superior de Engenharia Civil para se dedicar à arte, foi a “melhor decisão” que fez, refere, “dou graças à minha audácia, mas também às tecnologias que utilizei, usei e abusei”. Com alguma emoção nas palavras, afirmou: “vejo-me daqui a mais 10 ou 20 anos a viver da arte”. E uma parte importante dessa decisão foi apoiada, precisamente, pelas tecnologias. “Foi o feedback do público, nomeadamente no Facebook, que me deu o clique para seguir com a minha decisão”, partilhou.

O poder da visualização

Saber o que queremos fazer, ou ser, não obriga a que o sintamos desde sempre. Quando era criança, Dino d’Santiago não sonhava ser cantor. O seu poder de visualização e de sonhar com “outro mundo”, veio pela situação em que cresceu. “O poder da visualização entendi-o muito mais tarde, mas comecei a praticá-lo muito cedo”, partilha quando se refere à sua infância, num Bairro social, com os três irmãos, em que, depois da escola, ficava em casa, sem poder sair até o pai chegar.

“Da janela eu sonhava o que via lá fora. Projetava-me até adormecer e quando tinha fome, mais rápido fazia esse exercício. Adormecia e quando o meu pai chegava eu podia sair para brincar”, afirma, acrescentando “foi nessa altura que comecei a praticar a visualização”. Essa ferramenta serviu a princípio como um “instinto de sobrevivência”, depois foi aperfeiçoando e hoje reconhece o seu poder: “Visualizar não é imaginar, passa mesmo por sentir”, enfatiza. “O nosso cérebro não processa uma experiência vivida na realidade e outra somente vivida na mente. Entendendo esse exercício comecei a visualizar os meus concertos”, partilha.

Já Darlene Barreto nunca tinha imaginado ou visualizado fazer uma tour com a Madonna, e foi o Dino d’Santiago que acreditou no seu potencial. “O Dino não faz só para ele, ele consegue ver o potencial das pessoas”, afirma, “às vezes não percebemos que somos líderes e precisamos de ter quem nos mostre ou nos diga o caminho, e o Dino foi responsável por estar numa posição que nunca imaginei”, partilha.

Estar lá fora foi, a “experiência mais desafiadora da minha vida”, desabafa, e serviu como certeza para saber qual seria a sua missão.  Mas nem por isso deixou de sentir a pressão de ter de cantar ou ser artista, por ser filha do seu pai. Hoje assume que aproveita esse legado, com “a responsabilidade de o levar para o mundo, para que uma nova ‘geração Pantera’ possa existir, e é isso que eu quero fazer com a Fundação”, refere.

Para Zedilson Almeida, a tecnologia e o potencial que hoje está acessível às novas gerações, permite “a quem quiser sonhar, visualizar e sentir” mudar a sua realidade. Uma questão local pode tornar-se global, impactar os outros e com isso resolver os problemas. “O que digo é: o que te motiva a comunicar com os outros?”, desafia. Para o encontro do propósito é importante “saber o que nos é próximo ao coração, focar-nos no que é positivo, em mudanças inovadoras e seguir em frente”, refere, acrescentando que o resto do caminho vai se fazendo, com os erros e “falhanços” que fazem parte e “levam a descobrir outra coisa que nos faz melhorar”.

A responsabilidade de ser um exemplo para os jovens  

Para Hélder, parte das primeiras gerações de cabo-verdianos que considera a arte como a sua fonte de rendimento, assumir-se como artista traz consigo “uma responsabilidade social, em que devemos usar o que sabemos fazer de melhor, e usá-lo para o bem”. “A melhor forma de influenciar as novas gerações é dando o exemplo”, remata.

Acerca da influência sobre as gerações mais jovens, Dino d’Santiago refere estar “extremamente focado nas crianças e nos adolescentes”, “é a geração que mais me motiva a querer fazer bem o que faço”, afirma. As crianças têm o poder de mudar o mundo e de o questionar, o que é predefinido e o que se assume como predestinado para a vida. Nesse sentido, advoga o repensar “numa questão simbólica que é o hino”, em que as novas gerações, dando o exemplo do seu filho, vão cantar “às armas” e “contra os canhões marchar”.

Na sua perspectiva, mesmo assumindo um sentido metafórico, “a contextualização da história refere-se a um tempo em que Portugal queria combater um território de gente como eu”. “Eu já me senti um herói do mar, já chorei com o hino, eu sou esse português. Mas quando descobri quem é o Dino, a herança de africanos, da minha ancestralidade, do povo que me deu esta tez, e que sofreu, comecei a questionar. O investimento no meu autodescobrimento mudou meu foco e a forma de olhar para o mundo. Sinto que hoje sou outra pessoa”, concluiu.

Assista ao debate e a todas as intervenções da Leadership Summit Cabo Verde 2023, disponível on demand, com acesso universal e gratuito, na Líder TV na posição 165 do MEO e 560 da NOS.

Disponível online aqui.

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Por Rita Rugeroni Saldanha