O Ensino foi dos sectores que mais sentiu o impacto da Pandemia com a adoção quase imediata de medidas de ensino à distância e estabelecimento de novas práticas e modelos de aprendizagem e avaliação.
Pedro Brito é o atual Associate Dean for Executive Education and Business Transformation da Nova SBE. A única instituição de ensino portuguesa a figurar no Top 30 do ranking do Financial Times de melhores escolas de gestão da Europa, criada em 2019 é já uma referência tanto na formação de novos talentos como na constituição de uma comunidade global distinta pelo seu pensamento crítico, criativo e dinâmico.
Pedro assumiu há um ano o compromisso de abrir a NOVA School of Business & Economics, em Carcavelos, ao Mundo. Licenciado em Tecnologias de Gestão pelo ISG, com uma experiência de mais de 20 anos em Consultoria e Gestão, iniciou a sua carreira na Arthur Andersen (atual Deloitte) e foi um dos fundadores da Jason Associates, hoje Mercer Jason Associates.
As lições apreendidas e uma Cultura de Comunicação foram alguns dos temas da entrevista, conduzida por Francisco X. Froes, no âmbito de um projeto académico desenvolvido em conjunto com Miguel Pina e Cunha (professor de liderança da NOVA SBE e diretor da revista Líder) e Arménio Rego (professor da Católica Porto Business School e diretor do LEAD.Lab) durante o período de confinamento em maio de 2020.
O que é que ouviste, quando e como?
Em janeiro, quando ouvi falar no novo coronavírus confesso que não estava minimamente preocupado e, honestamente, não tomei nenhuma diligência. Para o bom e para o mau, não sou alarmista. No início de março, quando já estava próximo de ser alguma coisa, dois dias antes da indicação do Ministério da Educação para fechar as escolas, juntámos a equipa e comunicamos que, numa questão de horas, dias, o mesmo poderia acontecer com a Nova SBE. Felizmente parte do nosso trabalho poderia ser feita de forma remota e assim foi. Para mim foi uma grande aprendizagem.
Que preparação prévia tinham? Improvisações?
A Nova SBE tem uma equipa de 52 pessoas em staff para além de 30 professores do chamado core faculty, sendo por isso um grupo muito heterogéneo e único. O Plano de Contingência (PC) que criámos foi assim muito focado em diferentes matérias, nomeadamente na questão cultural, pois quer queiramos quer não, há um impacto emocional muito grande nas pessoas.
Nas primeiras semanas, e perante a falta de informação e sobretudo desinformação, houve a preocupação em manter as equipas em contacto, com reuniões diárias, que muitas vezes serviam apenas de touch base para garantir que as pessoas estavam bem. Criámos uma Cultura de Comunicação baseada na proximidade e transparência, usando as ferramentas de comunicação online (Zoom, Teams, etc) e passei a enviar para a equipa uma newsletter onde partilhava não só o ponto de situação de negócio, como as matérias onde havia mais dúvidas (lay-off e despedimentos), apresentando uma perspetiva otimista de como nos podemos reinventar.
O PC precisava garantir que toda a equipa, incluindo professores, estava preparada para uma lógica de ensino à distância, e essa jornada foi feita, quer do ponto de vista técnico e pedagógico. Tanto professores com equipa de staff uniram-se para encontrar soluções em conjunto, e notou-se como os níveis de tolerância aumentaram brutalmente. Em duas semanas conseguimos criar um portfólio de formação on-line, 100% digital, com 25 programas.
Vai haver um novo AC, DC. Antes do Covid e Depois do Covid. E há coisas que eu acho que deviam perdurar claramente nas empresas.
O vosso lema ajudou?
“Uma escola de e para o futuro”. A escola, como outras organizações, tem muitas culturas, contudo há três temas que a unificam. Primeiro, é perceber que não estamos sozinhos, a escola vive num ecossistema de parceiros cada vez mais próximos. Prova disso foram os apoios que recebemos, professores que vieram de fora e a ajuda vinda da comunidade dos alumni, num envolvimento conjunto para a construção do futuro da nossa escola.
Depois, existe um segundo veículo que são os knowledge centres que cada vez mais se têm aproximado das áreas de negocio, como aconteceu com a transformação do conhecimento em conhecimento aplicado, nomeadamente na área da saúde.
Finalmente, há uma cultura de impacto cada vez mais presente que faz questionar “porquê” e “para quê” se estão a fazer coisas, o que é muito bom, mas exigente quando as próprias decisões das lideranças são postas em causa.
Quais as preocupações estratégicas a curto e médio prazo?
A curto prazo existem duas questões, uma relacionada com a gestão emocional das equipas, em que dado o contexto atual das pessoas, juntamente com tantas mudanças que acontecem todas as semanas, vive-se numa “montanha russa” que se deve reconhecer ser muito violento. Temos que ter uma preocupação de cross mentoring, ou seja, fazer mentoria a pessoas que não são do reporte direto para se perceber o que é importante para cada um, para além de que o cruzamento com estilos de liderança diferentes ajuda a equilibrar o estado emocional das pessoas. Outra preocupação a curto prazo é a económica, isto é, garantir que todas as iniciativas que estamos a implementar tenham um retorno que permitam compensar parcialmente as perdas do primeiro e segundo trimestre.
A médio prazo, as preocupações têm um contexto mais externo, como o caso de ter de reequacionar a nossa estratégia de internacionalização como também ao nível da necessidade de adaptação do corpo docente para uma nova realidade de ensino online.
Como é que isto vai reequilibrar a hard part e a soft part?
De repente, a introdução de um sistema de ensino blended veio resolver um problema de espaço que já se sentia no Campus. Como já estávamos a pensar na criação de novos edifícios, a Pandemia trouxe a oportunidade de crescimento da nossa ambição, sem exigir um sobre investimento daquilo que já estava programado. Para mim, esta foi também uma oportunidade de repensar a forma como operamos no nosso sector, que é faze-lo de uma forma mais híbrida algo que todos nós desejávamos – a transformação digital no ensino. A necessidade aguça o engenho e conseguimos fazer muitas coisas em muito pouco tempo e por metade do valor, quando inicialmente estavam orçamentadas em centenas de milhares de euros. É incrível.
Qual foi a descoberta mais surpreendente?
O nível de abertura, tolerância e disponibilidade do corpo docente perante este contexto. Não me canso de dizer o orgulho que tenho de termos um corpo docente que está verdadeiramente disponível para a escola.
O que é que aprendeste. Qual a grande lição?
É muito importante escolher as pessoas certas. Quando entrei para Nova SBE aceitei o convite do Daniel Traça na condição de poder escolher a minha equipa e num espaço de seis meses substituí 60% dos elementos que a compunham. Olhando para trás, temos sempre dúvidas e a grande aprendizagem foi: ainda bem que juntamente com a minha equipa de gestão tomamos essa decisão. A grande lição foi por isso ter escolhido uma equipa e criado uma cultura de One Team muito forte, sendo essa a razão pela qual estamos aqui, na situação atual, a ser bem-sucedidos.
O que passas aos teus filhos, de 12 e 15 anos, e o que é que eles te passam?
Os meus filhos são muito tolerantes. Aqui em casa somos todos escuteiros, eu sou desde os oito anos – temos a cultura de família e depois temos a cultura escutista. A cultura escutista baseia-se em vários princípios, mas destaco dois: rituais, artefactos corporais e o espírito do Escuteirinho que aqui em casa dizemos que é o da boa ação – temos sempre a boa ação do dia. Juntos criámos um conjunto de rituais diários, que ajudam a uma disciplina ao longo da semana. Todos temos uma agenda em que definimos como estamos a usar o tempo e em quê.
O COVID-19 numa palavra?
Vou-te mostrar um slide de um optimista. We all know the World is changing faster
Como as pessoas vêm Como eu vejo
C Change Clarity (mais)
O Outbreak Opportunity (mais)
V Vulnerable Vulnerable (boa)
I Implacable Ingenious (engenho)
D Disinformation Direction
