Titiana Barroso

Com o surgimento da pandemia de COVID-19, todos os setores de atividade, os seus trabalhadores e famílias foram afetados. Se inicialmente, se achou que este vírus iria ter um impacto mínimo, de apenas alguns meses, rapidamente nos apercebemos que estávamos enganados. A duração e a severidade do mesmo, obrigaram as organizações a uma rápida mudança, sem tempo para planeamento, como nos relata Lara Bule, Team Leader Administration na Grenke, no artigo “Como se gere um departamento remoto em tempo de COVID-19?” da revista Líder: “Ninguém estava verdadeiramente preparado e a adoção não foi fácil. Mas agora agimos como se o futuro do negócio dependesse de uma nova tribo de nómadas digitais.”

É nesta circunstância excecional, em que o simples facto dos trabalhadores virem trabalhar para os seus normais locais de trabalho, lhes coloca a vida em risco, que os líderes são chamados a intervir e colocar toda a sua experiência e competências ao serviço de todos. Isabel Moço, professora da Universidade Europeia, relata no seu artigo “Liderança em teletrabalho: distanciamento físico e não social”. Os contextos de incerteza ou de mudança são terrenos férteis para o surgimento de novas e distintas lideranças – seja para quem já tinha esse papel, seja pela emergência de novos líderes. A capacidade de adaptação, de ajustar comportamentos e de ter maior elasticidade para compreender os outros, orientá-los e dar-lhes suporte, tornam-se, em períodos de maior tensão e incerteza, competências distintivas dos líderes.”

Com a implementação do estado de calamidade, a maioria dos trabalhadores foram enviados para teletrabalho juntamente com os seus filhos. Nove em cada 10 receberam aviso prévio com a distância de menos de uma semana. E um em cada quatro teve menos de um dia para arrumar os seus escritórios confortáveis e totalmente equipados e ir para casa com a expectativa de continuara a ser produtivo – tudo isto à beira de uma recessão económica e a meio a uma pandemia (2).

A vida profissional misturou-se rapidamente com a vida familiar e pessoal. Esta adaptação foi difícil, tendo provocado stress, cansaço e isolamento social nos trabalhadores remotos. O ambiente doméstico pode ser desorientador e difícil. O trabalho à distância requer que as pessoas procurem os colegas de forma proativa, aceitem um certo isolamento e permaneçam automotivadas. E àqueles que nunca trabalharam virtualmente ou remotamente, exigem que se adaptem (2).

Liderança remota

O trabalho remoto popularizou-se com a pandemia, no entanto, várias organizações já o utilizavam antes com bastante sucesso.

Líderes e especialistas concordam que esta forma virtual de trabalhar e interagir pode ser o novo normal (2).

Se sempre foi desafiante gerir equipas, agora então (com as equipas dispersas geograficamente) esse desafio ganhou uma nova proporção. Por essa razão, é especialmente importante desenvolver competências de Liderança específicas a este contexto de Teletrabalho, uma vez que esta nova realidade impõe a adoção de técnicas de Gestão de Equipas específicas e adequadas a este novo Modelo de Organização (4).

A Gestão da Qualidade assume uma enorme importância. Se sempre foi importante gerir a qualidade, agora então (quando temos colaboradores a trabalhar a partir de suas casas) revela-se absolutamente crítico. Controlo de Qualidade esse que deverá ser assegurado a 360º, através da medição de indicadores de performance individuais, complementados por Monitoria de Qualidade, bem como Inquéritos a Clientes que permitam aferir a Qualidade percecionada pelo cliente (4).

Na liderança remota, é preciso liderar de forma diferente. Sendo um líder em trabalho remoto, algumas características são completamente diferentes. Por exemplo, não é possível olhar nos olhos de forma presencial e muitas vezes também não é possível interpretar a linguagem corporal da pessoa com que está a comunicar. Por isso é preciso usar a clareza e subtileza nas suas comunicações por email, mensagens e outros meios de comunicação à distância. Muitas vezes é muito mais rápido e eficaz simplesmente ligar para a pessoa do que redigir um email enorme que pode ser mal interpretado.

Para ambos os líderes de trabalho remoto, os que já o eram antes da pandemia e para os que foram forçados a liderar desta forma, podemos identificar as seguintes caraterísticas que um líder em trabalho remoto deve ter:

1. Ser transparente e confiável

Durante uma crise é difícil manter a coerência, a melhor opção é criar regras operacionais bem claras e de fácil comunicação. Lembre-se que a sua identidade e atos são o que gera confiança na equipa. (5) No trabalho à distância a confiança é fundamental. Muitos se perguntam como podem saber se o colaborador está a trabalhar ou não. Para construir essa relação de confiança é preciso estabelecer e fomentar propósitos, motivações e competências aos trabalhadores tanto na empresa quanto os remotos. Para garantir a confiança é possível usar estratégias, como por exemplo, delegar tarefas publicamente.

2. Saber avaliar

Dentro de um ano, mais de metade das empresas irá manter entre 50% a 75% dos seus assistentes de serviço a clientes em teletrabalho (4). No entanto, nem todas as pessoas têm o perfil certo para trabalhar em casa. As empresas precisam de identificar quem são os colaboradores que têm as competências e a motivação adequadas para essa missão, sendo a competência técnica e a autonomia duas das competências mais relevantes para o efeito (4). A prazo, trabalhar a partir de casa será enquadrado como uma promoção do colaborador e um reconhecimento em como este reúne as características específicas para poder realizar o trabalho, com elevada qualidade, a partir de sua casa (4).

3. Ser comunicativo

Para poder chegar aos trabalhadores da melhor forma, é necessário ouvi-los desde o primeiro momento e garantir que possuem as mesmas condições, caso estivessem a trabalhar a partir do seu escritório. Se o trabalhador precisa de uma cadeira de escritório mais confortável ou de um segundo ecrã que utiliza normalmente, é importante que sejam concedidos estes pedidos tanto quanto possível, de forma a garantir a produtividade de cada uma das pessoas e que as suas rotinas habituais não sejam quebradas. (2) Evite entrar em discussões infinitas e tome decisões rápidas.

4. Ser flexível

É importante que se tente perceber quais são as preocupações e angústias das pessoas, para entender de que forma se pode adaptar o trabalho. Aceder a pedidos simples como ir tratar do filho por um momento ou a realização de outras tarefas que podem contribuir para uma maior felicidade do trabalhador são essenciais para garantir uma maior aceitação e produtividade do mesmo. Segundo a Organização Mundial de Saúde um ambiente de trabalho mais confortável resultará em trabalhadores mais felizes. (2)

5. Respeitar os limites do trabalho

Para minimizar o isolamento social, os líderes tendem a aumentar o contacto tecnológico, o que pode trazer algum desgaste para o líder e suas relações. O líder deve ter a capacidade para avaliar a autonomia dos seus trabalhadores, adaptando assim a frequência dos contactos. É fundamental que o líder respeite rotinas e outros papéis sociais, tanto seus como dos outros.
Mesmo no contexto remoto, os trabalhadores devem possuir um horário de trabalho, que por muito flexível que seja, deve possuir limites, e depois desses limites o líder não deve contactar o trabalhador e este deve iniciar outras atividades que lhe reduzam o stress e cansaço (alimentação saudável, exercício físico, um hobby, etc.).

6. Garantir bem-estar físico e mental

Trabalhar a partir de casa pode significar menos trânsito e menos stress matinal, no entanto, não significa uma menor carga de trabalho. Preservar a cultura da empresa também passa por manter as reuniões semanais ou mensais programadas, assim como os momentos de lazer.

Combinar uma hora onde reúne os seus colaboradores apenas para conversar num contexto relaxado e sem se falar de trabalho, pode ser essencial para o bem-estar dos trabalhadores e por sua vez para a motivação e compromisso com a empresa dos mesmos.

É importante também que crie oportunidades para que o colaborador desligue, seja com aulas em grupo, mesmo que por videochamada, ou com o uso de aplicações que ajudem a relaxar. Se verificar que um colaborador poderá estar a passar por uma fase de ansiedade, recorrer a serviços de coaching online podem ser uma boa solução para garantir a felicidade do trabalhador. Outra das medidas que a Pipedrive está a aplicar passa pela prática de 15 minutos de exercício, com um personal trainer online, para que os colaboradores possam manter o bem-estar físico e mental (2).

7. Focado nos objetivos

Os objetivos que são transformados em metas são fáceis de serem compreendidos e acompanhados. É importante, que o líder planeie os objetivos, crie metas e também um prazo para cada um deles (de preferência consultando os trabalhadores). Depois é fundamental acompanhar as equipas no cumprimento das tarefas.

Estratégias para a liderança remota (3)

Humanizar a liderança:

1. Ler o outro para além das palavras;
2. Ver o outro como um ser humano que procura um sentido para a sua existência;
3. Ter consciência do impacto das suas palavras, ações ou omissões no outro;
4. Compreender a vulnerabilidade das relações de trabalho e distingui-las das outras relações interpessoais;
5. Abrir-se ao outro no sentido da aprendizagem e desenvolvimento humano;

Identidade e cultura:

1. Identidade do negócio e do líder
2. Cultura da organização
3. Uniqueness
4. Pessoas/marcas

A estratégia e o líder:

1. Definir um caminho e preparar a equipa para os atalhos;
2. O caminho deve ter um sentido que tenha também um significado para a equipa;
3. Desenvolver a capacidade para ver além do operacional (abrir-se ao mundo);
4. Desenhar a estratégia, dar-lhe um enquadramento teórico e prático;
5. Ler, ouvir, pensar, investigar

Perguntas que os líderes se devem fazer:

1.Tenho sido suficientemente estratégico?

2-Refiz os planos de comunicação com a minha equipa direta e da organização no seu todo?

3-Como posso redefinir funções e responsabilidades para ajudar as pessoas a terem sucesso?

4-Tenho conseguido manter uma visão alargada da organização (the big picture)?

5-O que posso fazer mais para reforçar a cultura da organização?

Respondam & Perguntem:

Enquanto perguntamos e respondemos vamos encontrar uma definição de liderança remota ambivalente que congregue tudo o que de essencial cumpre salientar e reter.

Conclusão

É nas crises que os líderes emergem ou desaparecem. As crises têm esse grande condão de revelar o que está dentro de nós, exacerbando o positivo e o negativo. Uma crise nunca nos deixa os mesmos. Mexe connosco, líder ou não líder. Pontos fortes e pontos fracos de cada um, da equipa e da organização são expostos de forma mais ou menos abrupta, mais ou menos intensa, mais ou menos duradoura, com a eclosão de eventos discretos com implicações existenciais para a organização e que geram tipicamente níveis de incerteza muito grandes no seu princípio, i.e., com as crises (6).

“Como CEO, durante uma crise cai-nos um enorme peso em cima. As pessoas estão todas a olhar para nós à espera de decisões e temos que estar lá para elas” (6).

As organizações também devem ser capazes de criar e tornar realidades propostas de valor sustentáveis para os seus grupos de interesse. Agora, mais do que nunca, as organizações têm de abordar em paralelo dois desafios: a gestão eficiente do hoje, a visão a curto prazo para não tropeçar nos obstáculos do caminho, e a gestão eficaz da mudança para poder ganhar o amanhã, a visão a longo prazo que nos orienta o caminho (7). A única maneira de gerir as múltiplas e profundas mudanças é liderar com solidez a gestão da mudança e que seja uma atividade principal dentro das estratégias da nossa organização. Uma atividade à qual devemos dedicar o tempo e os recursos suficientes nos conselhos de administração e comités de direção. Temos o dever, como organizações, de ser o motor da mudança; de assumir as rédeas e prepararmo-nos conscienciosamente para atuar num ecossistema em permanente evolução. Só assim ganharemos o amanhã. Não será fácil, mas será apaixonante (7).

Bibliografia

1. Lara Bule, Team Leader Administration na Grenke no artigo “Como se gere um departamento remoto em tempo de COVID-19?”. Revista Líder;
2. Isabel Moço, professora da Universidade Europeia, relata no seu artigo “Liderança em teletrabalho: distanciamento físico e não social”. Revista Líder;
3. Catarina Barosa Guerra, Módulo 6 – Liderança Remota, Universidade Europeia;
4. Rui Santos, Diretor Geral da InPar, no artigo “Como garantir uma Cultura de Serviço uniforme em regime misto (Office + HomeOffice)”. Revista Líder;
5. Carta aberta aos CEO: As 12 lições da Era COVID-19. Revista Líder;
6. Miguel Pina e Cunha, diretor da revista Líder; Francisco X. Froes, MBA da Nova SBE, e Arménio Rego, professor na Católica Business School, Liderança em tempo de pandemia. Revista Líder;
7. Francisco Hevia Obras, diretor sénior da LLYC e consultor independente de empresas, “O Papel do CEO na recuperação pós-COVID”, Revista Líder.

Por Carlos Nujo, Técnico de Radiologia e Vogal do Conselho Clínico e de Saúde do ACES Feira/Arouca

O termo homeoffice ou simplesmente “hoje vou ficar a trabalhar de casa” é mais ou menos familiar no dia-a-dia das nossas organizações.

Muitos colaboradores, independentemente das funções que desempenhassem nas organizações, já faziam Trabalho Remoto em diferentes circunstâncias. Atualmente e, tendo em conta a pandemia COVID-19, tornou-se numa prática comum para a maioria das funções e organizações dos mais variados ramos de atividade.

A prova de que o Trabalho Remoto existe desde há muito tempo, embora crescendo exponencialmente é que, já em 2007, Michael D. Watkins referiu que os grandes problemas levantados pelo trabalho remoto eram:

• A avaliação, isto é, como avaliar os liderados?
• O estabelecimento de prioridades e expectativas

Na altura, as duas abordagens para a definição do conceito de Trabalho Remoto foram:

1. É feito à distância do ponto de vista operacional;
2. É inacessível/“unapproachable” em relação ao outro porque há um ecrã que os separa.

São conhecidas as dificuldades no Trabalho Remoto que o líder tem de identificar e gerir.

Para isso necessita de ter competências que devem fazer a diferença na gestão da equipa remota, no sentido de poder dar resposta às dificuldades inerentes a esta realidade.

Algumas das dificuldades são as condições de trabalho (ergonomia, o acesso virtual), a autenticidade da relação, a diferença entre estarmos na presença da pessoa e podermos vê-la, “ler” as suas expressões, ou pelo contrário existir uma barreira a dificultar todos estes processos.

São de vital valor a automotivação, a dinamização das relações interpessoais, fomentar o foco e evitar distrações, valorizar a relação dos colaboradores com as tecnologias (deve ser uma das primeiras preocupações do líder), assim como o equilíbrio entre a vida pessoal e a profissional.

O líder deve dosear o seu tempo de atuação de forma a não haver um controlo excessivo.

O líder deve ter a capacidade de manter uma forte cultura de equipa, para poder retirar as vantagens da liderança remota e minimizar os riscos da equipa não estar presente fisicamente.

Dentro das competências gerais de um líder na gestão da sua equipa, há algumas que podem fazer a diferença quando pensamos em Liderança Remota.

São elas:

Planeamento e organização

O planeamento é muito importante em especial quando nos referimos à Liderança Remota.

As ações a executar, a definição de prazos deve estar muito clara para todos de forma a existir a máxima concentração nas tarefas mais importantes. A elaboração de listas de tarefas, planos de projetos e estratégias são muito importantes e essenciais para o sucesso, uma vez que ajudam a manter o foco, e manter o máximo de envolvimento.

Estas listas de tarefas são também essenciais para manter a motivação neste formato de trabalho isolado sem a “pressão” concreta de alguém para que a tarefa seja feita dentro do prazo.

É crucial o planeamento e o agendamento, com uma cadência clara, de reuniões diárias ou semanais durante o trabalho remoto.

Comunicação/ Comunicação da Visão da Empresa

A comunicação é de elevada importância na Liderança Remota porque, como não estando de forma presencial, não é possível interpretar o olhar e a linguagem não verbal.

Para comunicar remotamente é necessário transparência e fundamentação, ter bem claro o objetivo que se quer atingir, elaborar uma mensagem que seja percebida e acompanhada pelo público-alvo.

Deverá ter um princípio, meio e fim, de forma oral ou escrita, ter bem presente o que se pretende obter, devendo conseguir o envolvimento das pessoas da equipa de forma a uma maior concentração e interesse no compromisso da realização de tarefas, podendo por outro lado seguir e difundir as ideias transmitidas e contribuir para a sua motivação.

Comunicação com o intuito de energizar a equipa e dar segurança psicológica.

Na ausência da possibilidade de pausas de café na cafetaria da empresa ou nos encontros junto à impressora, é importante fomentar reuniões informais de forma a que as pessoas possam partilhar notícias, acontecimentos do quotidiano e até conhecerem-se melhor, sendo esta última uma prática que se recomenda em Liderança Remota.

É fundamental que o líder mantenha uma comunicação assídua com os seus liderados, mas que tenha a sensibilidade para perceber quem precisa e quer ser mais contactado e os que são mais autónomos e por isso dispensam tanto contactos.

O líder deve ter um canal de comunicação para que os liderados possam colocar questões e receber feedback no sentido de preservar a cultura organizacional, manter e fomentar o espírito de grupo e entreajuda para que ninguém se sinta “perdido”.

Visão estratégica do negócio

É importante evitar a rotina da operacionalidade ou do detalhe, o líder não pode cair na tentação de deixar ter bem presente a dimensão global do negócio.

O líder deve ter tempo para ler, ouvir, pensar e investigar para que possa ver além do operacional e desenhar uma estratégia, envolvendo a equipa, enquadrada tanto no plano teórico como no prático.

O líder deve adaptar-se à identidade do negócio e deve construir algo mais do que ele próprio, isto é, deixar algo para ser seguido, como a cultura.

Os líderes devem trabalhar para terem uma equipa bem preparada para todos os desafios que possam surgir e para atingir os objetivos propostos. Além desta preparação, é muito importante que a equipa seja flexível no sentido de que se houver necessidade de alterar o caminho, isto é, fora do que estava definido, esteja preparada e treinada para o fazer.

Práticas inclusivas e não discriminatórias

A sensibilidade e a atenção do líder devem estar sempre presentes para poder “saber ler os outros” (ou seja, os seus sinais), muito para além das palavras.

Só assim poderá saber como falar com cada um, quais a ações ou omissões que têm impacto positivo ou negativo em todos, ver e compreender o outro como ser humano que tem necessidades, vulnerabilidades quer a nível profissional quer nas relações interpessoais e, por isso, necessita de ser compreendido e acompanhado mas, o líder, com equidade e igualdade de oportunidades, deve estar disposto a partilhar o seu saber e a implementar as suas competências.

Perceber as preocupações e as condições de trabalho remoto que as pessoas possuem para entender de que forma se pode adaptar o trabalho, assim como aceitar pedidos simples como tratar de um filho é ser-se flexível e contribuir para o fortalecimento da cultura (conjunto de regras, hábitos e crenças pelos quais os colaboradores se regem e se identificam) e que se sinta bem a trabalhar na organização (Employee experience).

Pretende-se uma liderança Humanizada não esquecendo que é uma relação de trabalho (e não de amizade) e por isso tem de se caraterizar pelo respeito.

Para uma boa prática de inclusão, a empatia, a inteligência emocional, a negociação e a flexibilidade são competências importantes que o líder deve ter e usar quando lidera.

Por Paulo Ferreira, National Sales Manager na Pfizer