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Titiana Barroso

Novo Fundo Europeu para combater a desinformação global

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Fundação Gulbenkian e Instituto Universitário de Florença criam novo Fundo Europeu para os Media e Informação, destinado a apoiar projetos de literacia digital e verificação de factos em todos os países da Europa, incluindo a União Europeia, EFTA e Reino Unido.

Este projeto coloca a Fundação e o Instituto Universitário Europeu (IUE) de Florença no centro dos esforços para responder aos desafios da era digital, que têm causado sérias ameaças à Democracia. O aumento da desinformação pede respostas eficazes que levem à identificação das técnicas, agentes e vetores usados na sua disseminação.

O Fundo vai atribuir subsídios a investigadores, entidades sem fins lucrativos e outras que se empenham em combater a desinformação e que solicitem apoio para iniciativas de verificação de factos ou de literacia digital. Vai também atribuir bolsas individuais a jovens estudantes, académicos, investigadores e decisores nestas áreas.

O Fundo Europeu para os Media e Informação está aberto à contribuição de terceiros e será gerido com total independência em relação aos eventuais doadores, estando previsto apenas um reporte anual, com apresentação pública, dirigido aos financiadores e ao público em geral.

A gestão partilhada deste projeto atribui ao Observatório Europeu de Media Digital (EDMO) – da School of Transnational Governance do IUE – as componentes académica, ética e de avaliação de projetos e à Fundação a sua gestão administrativa e financeira. As duas organizações já tinham assinado, no ano passado, um memorandum de entendimento no sentido de estimular a cooperação em áreas de interesse comum.

A Comissão Europeia, através da sua Vice-Presidente para os Valores e a Transparência congratula-se com a criação deste “Fundo Inovador” que, segundo Věra Jourová, “junta vários stakeholders para apoio à literacia mediática e às iniciativas relacionadas com a verificação de factos contra a desinformação. Não tenho dúvidas de que precisamos de nos empenhar todos, com a colaboração dos setores público e privado, para enfrentar esta ameaça. Apoio totalmente as fortes salvaguardas que garantirão a independência do fundo e incentivo doadores privados a participarem nele. A Comissão continuará a trabalhar em estreita colaboração com a EDMO e a apoiar os seus objetivos.”


A Presidente da Fundação Gulbenkian, Isabel Mota, aplaude a parceria entre as duas instituições,  exprimindo a sua “profunda satisfação e expectativa nos resultados deste projeto inovador, criado para promover a literacia digital, evitar novas exclusões sociais, e combater fenómenos de desinformação e notícias falsas capazes de pôr em causa valores fundamentais como a Democracia e os Direitos Humanos”.

Por seu lado, o presidente do IUE, lembra que “a desinformação online é um dos grandes desafios das sociedades do nosso tempo”. Renaud Dehousse acrescenta que é uma “honra para o Instituto estar associado ao Fundo Europeu para os Media e Informação que será uma ferramenta crucial para entender e lidar com estes fenómenos através de investigação rigorosa e partilha de conhecimento, que são a grande finalidade de existência do Instituto”.

Além deste Fundo agora criado, a Fundação gere, desde 2013, as verbas atribuídas a Portugal para a Sociedade Civil no âmbito dos EEA Grants, uma iniciativa da Islândia, Liechtenstein e Noruega para reduzir as disparidades económicas e sociais na Europa.

O trabalho tornou-se mais humano. Tendências e estratégias para os líderes

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A Microsoft anuncia as conclusões do Work Trend Index 2021. O relatório “The Next Great Disruption is Hybrid Work – Are you ready?” apresenta os resultados de um estudo realizado a mais de 30 mil pessoas, em 31 países e analisa biliões de sinais de produtividade agregada e da força de trabalho no Microsoft 365 e LinkedIn. Inclui também a visão de especialistas que estudaram a colaboração, capital social e design do espaço de trabalho durante décadas.

“A forma como colaboramos e trabalhamos mudou. Para que este modelo de trabalho seja bem-sucedido e impulsione o sucesso das organizações, este é o momento de repensar a cultura organizacional, que requer uma visão clara e uma mentalidade de crescimento”, refere Paula Fernandes, Diretora de Colaboração e Produtividade na Microsoft Portugal. “Estas decisões e a evolução cultural resultante terão impacto direto na capacidade de promoção de uma colaboração efetiva, na continuidade dos processos de inovação e na atração e retenção de talento”, acrescenta a responsável.

As conclusões sugerem que este último ano alterou fundamentalmente a natureza do trabalho:

  • As tendências de colaboração no Microsoft Teams e no Outlook sugerem que as nossas redes de contacto registaram uma contração, mas o trabalho híbrido vai recuperá-las.
  • O tempo gasto em reuniões mais do que duplicou globalmente e mais de 40 mil milhões de e-mails foram trocados no mês de fevereiro deste ano, comparativamente ao ano passado.
  • O trabalho tornou-se mais humano. Cerca de 40% afirma sentir-se mais confortável para trazer toda a sua individualidade para o trabalho do que antes da Pandemia e um em cada seis sente-se mais emocional.

Mostra também que estamos no pico de uma disrupção do local de trabalho:

  • 73% dos trabalhadores inquiridos querem a continuação de opções de trabalho remoto flexíveis.
  • As publicações de ofertas de trabalho remoto no LinkedIn aumentaram mais de cinco vezes durante a Pandemia.
  • Mais de 40% da força de trabalho global está a considerar deixar a sua entidade empregadora este ano e 46% planeia mudar-se, agora que pode trabalhar remotamente.

Em suma, abordar o trabalho flexível terá impacto nos colaboradores que ficam, nos que se mudam e nos que integram uma empresa.

O relatório revela sete tendências de trabalho híbrido importantes para os líderes, à medida que entramos nesta nova era de trabalho:

  1. O trabalho flexível veio para ficar.
  2. Os líderes estão afastados dos colaboradores.
  3. A elevada produtividade está a ocultar a exaustão da força de trabalho.
  4. A Geração Z está em risco e terá de ser revitalizada.
  5. A redução das redes de contacto está a comprometer a inovação.
  6. A autenticidade vai estimular a produtividade e o bem-estar.
  7. O talento está em todo o lado, num mundo de trabalho híbrido.

Além de revelar o que está em jogo com o futuro do trabalho, o Work Trend Index recomenda cinco estratégias para os líderes à medida que começam a fazer a mudança necessária:

  1. Criar um plano para capacitar as pessoas para uma extrema versatilidade.
  2. Investir no espaço e na tecnologia para fazer a ponte entre os mundos físico e digital.
  3. Combater a exaustão digital desde o topo das organizações.
  4. Dar prioridade à reconstrução do capital social e da cultura.
  5. Repensar a experiência dos colaboradores para competir pelos melhores e mais diversos talentos.

Na luta contra a COVID-19. 11 meses com líderes de equipas de Saúde

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Criar hábitos de gratidão, cultivar o sentido de humor e grupos de whatsapp, foram algumas das ações identificadas pelos líderes portugueses das equipas de Saúde para dar o suporte a quem está na linha da frente no combate à COVID-19.

Estas e outras medidas fazem parte de um plano de ação com quatro áreas distintas divulgado no relatório “11 meses com os líderes das equipas de saúde – Na luta contra a COVID-19” elaborado pela consultora portuguesa High Play Institute, e que contou com a participação de mais de 100 líderes de equipas da área da Saúde. Foram considerados Médicos, Enfermeiros, Técnicos e Gestores, com funções de liderança em dois grandes Hospitais Públicos de Lisboa e Porto, e outras cinco unidades hospitalares privadas, entre o Porto e o Algarve.

Através de fóruns virtuais, ao longo de 90 horas, os profissionais de Saúde, moderados por uma equipa de facilitadores da High Play Institute, partilharam os seus desafios de liderança para depois apresentarem planos de ação e propostas alternativas.

Os Desafios

A gestão e liderança de equipas foi a problemática mais comum entre os líderes de profissionais de Saúde (44%), dividida entre a preocupação com a gestão estrutural e funcional das equipas (22%) e a gestão da componente emocional das pessoas (22%). A componente emocional abarca questões como o medo pelo desconhecimento do vírus e receio de contágio, para além da baixa motivação e situações de burnout. O planeamento estratégico do Hospital, nomeadamente a forma como irá funcionar numa situação pós-Pandemia, é outra questão que preocupa os intervenientes desta pesquisa (15%). Existe também a situação de garantir a segurança das suas equipas (11%) e a incapacidade de manter rituais de autorregulação e autocuidado (11%), onde se incluem hábitos regulares de sono, atividades de lazer e a limitação drástica de contactos com amigos e familiares. A sobrecarga excessiva de trabalho anormal (9%) e a gestão de equipas com pouca experiência (10%) foram questões identificadas.

Planos de Acção

  1. Simplificar e digitalizar o processo de comunicação entre equipas

Briefings, reuniões de equipa e programação dos momentos de passagem de turno foram ações alternativas para agilizar o lado funcional das equipas, em momento de crise. Para as equipas que não estavam presentes fisicamente e de maneira a manter o alinhamento, foram criadas regras de comunicação, em que os grupos de whatsapp, com mensagens de texto e áudio, vieram responder aos desafios que estavam a surgir com os pacientes numa fase inicial. Contudo, esta prática traz um revés de não permitir o descanso devido das equipas, por estarem sempre “ligadas”. A adaptação do estilo de liderança aos diferentes níveis de maturidade dos membros de equipa foi também considerada uma ação importante.

  1. Investir na relação com a equipa para combater o “medo”

Perante o desconhecido de um novo vírus, cujas causas e consequências pouco ainda se sabe, o papel do líder é mais do que nunca ser capaz de influenciar os outros, acompanhar as equipas e aumentar o sentimento de segurança. É preciso “erradicar” o medo e criar um sentido de unidade e confiança nos procedimentos. Para isso identificou-se a necessidade de mais empatia, tolerância e proximidade e mais “conversas fora do problema” para que o lado humano da relação saia reforçado. Criar segurança implicou aumentar a energia positiva, o que subverte em momentos descontraídos em que a equipa pode saborear as pequenas conquistas. A celebração e o humor foram práticas identificadas como forma de garantir o prolongamento de momentos positivos. Reforçar pequenas conquistas e criar hábitos de gratidão, foi também sinalizado de maior importância para reforçar o trajeto positivo da equipa e valorizar o que foi alcançado.

  1. Gestão da equipa identificando e multiplicando lideranças

Em contextos de risco de contágio elevado, foi crucial a preparação de diferentes cenários de eventuais acontecimentos. Neste sentido, o papel crítico dos líderes na gestão das equipas tem muito mais a ver com a preparação e antecipação do que pode vir a ser o futuro, em vez de uma gestão do momento. Para isso, cada líder teria de ter uma segunda linha de liderança, e uma terceira linha nomeada, caso a situação de contágio acontecesse. Foram três as fases recomendadas: identificação, preparação e a divulgação destas segundas e terceiras linhas de liderança à equipa.

  1. A importância vital dos autocuidados

Em tempos de crise, em que se está num “campo de batalha” a “combater” uma ameaça (ainda) desconhecida e com elevado grau de risco em determinados grupos de pessoas, não se pedem heróis com muito ego. Antes, é necessário pessoas com caráter, honestas consigo mesmas e com os outros. A capacidade de cuidar dos outros com qualidade, equipas de saúde e pacientes, só acontece em líderes que cuidam do seu próprio bem-estar. Nesta luta que envolveu momentos de elevada adrenalina e alto sentido de propósito, muitos foram os líderes que desprezaram o seu cuidado. O desgaste físico extremo e o facto de estarem afastados dos seus circuitos de família e amigos, foram fatores que impuseram uma reflexão que exige muita humildade e capacidade de reconhecer as suas próprias vulnerabilidades.

REBIS Consulting reconhecida como SAP Recognized Expertise em Business Intelligence

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A REBIS Consulting acaba de anunciar a recente atribuição da designação SAP Recognized Expertise in Business Intelligence em Portugal. O reconhecimento foi concedido com base na experiência e capacidades demonstradas pela empresa em Business Intelligence e pelo sucesso da conclusão dos requisitos SAP Recognized Expertise no programa SAP PartnerEdge.

Esses requisitos incluem o cumprimento dos critérios de competência dos colaboradores certificados, um historial de sucesso nos projetos desenvolvidos na sua área de ação ou indústria, para além da satisfação do cliente.

Admitindo a importância deste prémio, Nuno Ferreira, Co-CEO/ Fundador da REBIS, afirma que “a ambição da empresa em ser considerada líder no mercado ibérico está a ser concretizada graças ao talento de profissionais experientes e certificados, jovens e seniores, transformando a REBIS numa referência de expertise no mercado estratégico“. Já Jorge Sousa, também Co-CEO/ Fundador da REBIS, valoriza como “as expectativas dos clientes da empresa estão a ser superadas com os serviços e soluções prestados pela REBIS em parceria com a SAP”, o que veio valorizar “o investimento realizado com a SAP em formação e certificação profissional”.

A SAP atribui às organizações a designação Recognized Expertise, pela sua comprovada excelência em soluções ou setores específicos tornando-as suas parceiras, dando-lhes assim destaque no mercado. Esta designação também ajuda os clientes a percecionar melhor as principais áreas de especialização de um parceiro SAP. Como parceiro SAP, a REBIS fornece soluções e produtos como SAP Analytics, Cloud, Business Intelligence, HANA, entre outros, ajudando os clientes SAP a projetar, implementar, integrar e otimizar processos de negócios; para além de fornecer consultoria estratégica de negócios.

A REBIS foi fundada em 2014 e trabalha atualmente nas áreas de Telecomunicações, Seguros, Farmácia, Indústria, Comércio e Governo, dando também suporte a outras empresas de Consultoria.

6 tendências na Indústria Automóvel e na Mobilidade

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Como estão as empresas da indústria automóvel a orientar as suas estratégias para a captação de talentos que permitam corresponder às necessidades da força de trabalho high-tech deste setor de mercado?

O talento vai marcar a diferença na competição pela liderança onde veículos autónomos podem sair, num futuro próximo, da narrativa da ficção científica. O relatório do Grupo Adecco – “Futuro do Talento na Indústria Automóvel e da Mobilidade” assinala seis tendências mais emergentes à qual as empresas desta indústria não poderão escapar se quiserem dar continuidade ao seu negócio.

Consequentemente, repensar a aquisição de talentos, retenção e a gestão tornou-se um imperativo urgente para a indústria automóvel. Os principais elementos nas cadeias de abastecimento, processos de fabrico e sistemas operacionais vão exigir a atualização, a requalificação e a requalificação cruzada, no sentido de reforçar a agilidade organizacional global.

Principais tendências para a indústria automóvel em 2030

#1. IA E IoT (Internet of Things). Em 2030, a indústria automóvel será completamente diferente da atual: as empresas do setor estão a antecipar crescimento e a necessidade de contratação de funcionários. O futuro do setor está assente na tecnologia, onde os talentos da área da automação, robótica e inteligência artificial estarão no topo da procura. São estes os talentos que virão a marcar os próximos 10 anos deste setor.

#2. Veículos Autónomos. Espera-se que os veículos autónomos (self-driving) estejam na estrada até 2030, exigindo um conjunto de competências inteiramente novas na aprendizagem de máquinas, visão por computador, processamento de sensores e mais para conceber a inteligência orientadora dos automóveis autónomos.

#3. Veículos Elétricos. Estes veículos também continuarão a ter um grande impacto na indústria. Até 2025, estima-se que 25% a 35% de todos os carros vendidos serão híbridos, plug-in, ou veículos totalmente elétricos. Esta procura irá colocar uma pressão crescente sobre as empresas para construírem uma nova plataforma para apoiar tecnologias de condução avançadas.

#4. Requalificação/Aumento de Profissionais Especializados. As empresas terão de aumentar ou requalificar a sua força de trabalho para satisfazer a procura de diferentes tipos de engenheiros, especialistas, equipas de serviço, e muito mais, o que vai impactar as suas estratégias de contratação de talentos. Ao contrário de outros setores, em que o perfil generalista ganhou preponderância com a crise, COVID-19, a indústria automóvel acentuou a procura de especialistas, avança o mesmo relatório.

#5. Mobilidade Partilhada. Soluções de mobilidade partilhada, tais como partilha de automóveis, aluguer & leasing, ou trânsito responsivo deverão duplicar para chegar a 2 triliões de dólares até 2030. Espera-se que as novas empresas de mobilidade sejam ágeis, flexíveis e desinteressadas na gestão de ativos, considerando parcerias e contratos de curto prazo que vão para além dos serviços de mobilidade, tais como como fornecer equilíbrio da frota, reparação de veículos, gestão de frotas, gestão de combustível na frota, e carregamento da frota elétrica. Com isto a ambição é a de criar um novo campo de partilha de serviços entre diferentes empresas que oferecem serviços semelhantes. Este crescimento exponencial irá apontar para uma gama de perfis de trabalho emergentes, que vão desde a reparação de automóveis técnicos e motoristas, ao pessoal para o veículo reabastecimento/ recarregamento. Ao subcontratar atividades de campo, serviço de mobilidade os fornecedores recorrerão a empresas com provas dadas capacidades na gestão da força de trabalho e no terreno formação.

#6. Geração Z: Os decisores. Tudo isto surge à medida que a indústria se debate com um futuro mais digitalizado, onde a Geração Z emergirá como a decisora-chave em todo o mundo, mudando os padrões e comportamentos dos consumidores. Assegurar a continuidade do negócio requer uma avaliação mais profunda, mais significativa e holística das estratégias de talento das empresas.

Inteligência Artificial e a procura da nossa Humanidade

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É difícil avaliar todo o alcance e todas as consequências que a inteligência artificial (IA) trará às nossas vidas, aos nossos empregos, à nossa economia e à nossa sociedade. Por isso temos muitas dúvidas. Como funciona? Até onde pode ser aplicada? Quais são os seus limites éticos? Como será o futuro?

Vivemos hoje muito melhor do que qualquer outro período da história e nunca deixámos de desenvolver tecnologia para melhorar as nossas vidas. Hoje é muito daquilo que somos e do que fazemos, e até da forma como interagimos. Por isso iremos continuar a inventar e desenvolver ferramentas para aumentar a força dos nossos músculos e o poder do nosso cérebro, mesmo que essa inteligência, pela primeira vez, esteja do lado de fora do ser humano.

A extrapolação exuberante dos limitados, mas poderosos, sucessos atuais da IA exploram ambiguidades como o significado de “aprender” ou “inteligência” e deixam as nossas mentes preencher os espaços vazios. À medida que os algoritmos se tornam melhores, o poder computacional aumenta e os limites da automação expandem-se cada vez mais, muitos perguntam: quão inteligentes é que se podem tornar? Mas talvez seja a pergunta errada a fazer. Tom Gruber prefere questionar: “Como é que os algoritmos e as máquinas nos vão tornar mais inteligentes, não quão inteligentes as conseguimos fazer”.

Acredito que muitos empregos serão afetados de alguma forma pela automação inerente à IA, da mesma forma que o foram com a eletricidade, o motor a combustão ou a internet. Mas isso não é necessariamente mau. A IA é excelente em automatizar tarefas frequentes e de alto volume, que não exigem a nossa criatividade ou compreensão do contexto. E isso é ótimo! As coisas boas ficam para nós, as que dependem exclusivamente de qualidades humanas. A IA pode fazer o diagnóstico médico e nós cuidamos do paciente. A IA pode detetar declarações de seguro fraudulentas e nós montamos o caso jurídico.

E o que podemos fazer então para minimizar impactos indesejados?

Os avanços da IA estão a superar a nossa capacidade de absorver e integrar a tecnologia. Já temos carros autónomos, mas não temos ainda um sistema de controlo de tráfego eficiente, nem sabemos como gerir decisões face a situações que envolvam danos para a vida humana. Sabemos como usar a matemática para diagnosticar cancro, mas não sabemos quem é responsável quando a matemática está errada!

Quando a tecnologia é tão transformadora e tem tantas implicações quando acontecem erros, ser melhor a inventar coisas do que a usá-las pode ser uma péssima estratégia. Precisamos inventar o extintor antes de brincarmos com o fogo. Por isso, enquanto sociedade, temos que trabalhar para entender as consequências não-intencionadas de usar algoritmos para criar automação em larga-escala. Se compreendemos cada um de 100 algoritmos e estes estão livres de vieses, será que entendemos quando todos eles operam coletivamente? A oportunidade à nossa frente é para podermos reduzir a injustiça e as desigualdades, mais do que as perpetuar ou aumentar. Toda a sociedade tem que entrar nesta discussão, não só os Engenheiros, Cientistas de Dados e Programadores de Software. Precisamos das Ciências Sociais envolvidas nesta discussão. E talvez voltarmos à Filosofia.

Kai-Fu Lee diz que a IA está aqui para que finalmente possamos encontrar a nossa Humanidade. As coisas que nos fazem singularmente humanos: como a compaixão, o amor e a empatia. Se embrulharmos a IA com estas qualidades podemos tornar-nos melhores artistas, criadores, professores, cuidadores, mentores e líderes. Teremos um futuro fantástico à nossa frente, e com muito muito para fazer. Não faz mal que não sejamos a coisa mais inteligente no Planeta, ou o miúdo mais esperto na sala.


Por Ricardo Pires Silva, Executive Director do SAS Portugal