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Titiana Barroso

As metas da Tabaqueira para melhorar a pegada social e ambiental

23 Março, 2021 by Titiana Barroso

O trabalho da Tabaqueira rumo à Sustentabilidade e à prossecução dos 17 Objetivos de Desenvolvimento Sustentável (ODS) das Nações Unidas inclui 169 metas.

«O maior contributo que uma empresa líder na produção e comercialização de produtos de tabaco pode dar para a Sustentabilidade é desenvolver e disponibilizar soluções inovadoras e fiáveis para a redução da nocividade dos produtos de tabaco para fumadores adultos», começa por explicar à Líder Miguel Coleta, Director Sustainability, Activation & Support da Philip Morris International (PMI).

É pública a gigantesca revolução que a PMI encetou na indústria do tabaco: um mundo sem fumo é o que está a ser arquitetado desde 2016 – e tem a Ciência e a Tecnologia ao seu lado. Na prática, a PMI quer deixar de produzir cigarros tão depressa quanto possível.

Por isso, investe forte em investigação, tem já mais de 400 cientistas, engenheiros e técnicos a trabalhar com tecnologia de ponta para estudar produtos que sejam alternativas ao tabaco tradicional e cientificamente comprovados como menos nocivos à saúde. Com vista a um futuro livre de fumo, a Tabaqueira ambiciona que até 2025 sejam mais de 40 milhões aqueles que mudarão para produtos alternativos sem combustão.

A nível ambiental, a PMI está comprometida em alcançar a neutralidade carbónica das operações até 2030 e em toda a cadeia de valor até 2050. Não nos podemos esquecer que estamos perante um colosso com 73 500 colaboradores em todo o mundo, que comercializa os seus produtos em 180 mercados. E é já considerada uma das 10 organizações no mundo com “Triple A”, pelo Carbon Disclosure Project.

A ação climática é uma prioridade clara para a Tabaqueira, que tem vindo a materializar em ações concretas também em Portugal. É o caso das instalações da fábrica em Sintra onde desenvolve um programa energético e ambiental, que contempla um parque solar fotovoltaico e a renaturalização de uma ribeira.

Já na sustentabilidade social, a prioridade concentra-se nas pessoas ao longo de toda a cadeia de valor, materializada por exemplo no centro de excelência para as boas práticas agrícolas do Grupo PMI, que tem sede em Portugal. Até 2025, a empresa pretende ter “zero” trabalho infantil na sua cadeia de aprovisionamento, garantindo que 100% dos seus produtores de tabaco conseguem ter um rendimento de subsistência.

Pela frente tem um longo percurso no caminho da Sustentabilidade, reconhecido em especial pelos esforços da empresa em três áreas: combate às alterações climáticas, proteção das florestas e da segurança da água.

As empresas desempenham um papel crítico para ajudar a alcançar os 17 Objetivos de Desenvolvimento Sustentável (ODS) das Nações Unidas. Qual é o compromisso da sua empresa perante os ODS?
A Agenda 2030 para o Desenvolvimento Sustentável é um apelo universal à ação para enfrentar os grandes desafios globais da nossa Era. Um aspeto importante desta agenda é o reconhecimento do papel fundamental que o setor empresarial deve assumir na criação de soluções para os desafios que enfrentamos enquanto sociedade. Como motor da economia e de criação de emprego, com base no conhecimento e na Ciência e como fonte de tecnologia e inovação, as empresas têm realmente um papel decisivo a desempenhar na concretização dos ODS, e na criação e manutenção de sociedades estáveis e prósperas. Na Philip Morris International (PMI), de que a Tabaqueira é uma subsidiária, estamos comprometidos em fazer a nossa parte para contribuir para o cumprimento dos ODS. O maior contributo que uma empresa líder na produção e comercialização de produtos de tabaco pode dar para a sustentabilidade é desenvolver e disponibilizar soluções inovadoras e fiáveis para a redução da nocividade dos produtos de tabaco para fumadores adultos. Mas este objetivo tem de ser prosseguido no respeito pela proteção do ambiente e dos direitos humanos de todas as pessoas na nossa cadeia de valor. O trabalho da Tabaqueira rumo à sustentabilidade e à prossecução dos 17 ODS inclui 169 metas muito bem definidas, com origem numa análise de materialidade que envolveu todo o tipo de stakeholders. Todas estas 169 metas estão, de forma muito transparente e objetiva, refletidas no nosso Relatório Integrado de 2019.

A Ação Climática é assim uma prioridade?
Sem dúvida que sim. Apesar do nosso negócio não ser de “utilização intensiva de carbono” entendemos que o aquecimento global é o grande desafio da nossa Era, cujas consequências podem ser catastróficas para a Humanidade, a médio e a longo prazo. Estamos comprometidos com os objetivos do Acordo de Paris e a PMI assumiu o objetivo da neutralidade carbónica até 2030 em todas as nossas operações, e até 2050 em toda a cadeia de valor. Estes são objetivos ambiciosos, é certo, mas esta é uma causa comum que requer compromisso.
A ação climática é uma prioridade clara para a Tabaqueira que temos vindo a materializar em ações concretas em Portugal. É o caso das instalações da fábrica em Sintra onde desenvolvemos um programa energético e ambiental, que contempla um parque solar fotovoltaico e a renaturalização de uma ribeira. A energia é uma das áreas prioritárias para a Tabaqueira, onde 100% da energia elétrica consumida tem origem em fontes renováveis. Mas o nosso compromisso é mais ambicioso e, por isso, com um investimento na ordem de 1 650 000,00€ implementámos uma central solar fotovoltaica, que cobre uma área de 5.525 m2 com capacidade produtiva de 1MW, e que garantirá a integração de 7% de energia elétrica para autoconsumo da fábrica. Esta central solar fotovoltaica alimenta ainda 12 postos próprios de carregamento de veículos elétricos e híbridos plug in da frota Tabaqueira.
O trabalho que a Tabaqueira tem desenvolvido no combate às alterações climáticas segue o caminho de excelência preconizado pela PMI que foi novamente reconhecida pelo Carbon Disclosure Project – CDP, em 2020, como uma das 10 organizações no mundo com “Triple A”, distinção que reconhece os esforços da empresa em três áreas específicas: combate às alterações climáticas, proteção das florestas e da segurança da água. Para além de estar pelo quarto ano consecutivo no Supplier Engagement Leaderboard 2020 do CDP.

Quais são as ambições em concreto?
A ambição primeira da Tabaqueira é construir um futuro livre de fumo e apresentar, sempre e cada vez mais, soluções que permitam substituir os cigarros por alternativas sem combustão, e por essa razão sem fumo e sem alcatrão. Mas também entendemos que só podemos ser bem-sucedidos neste desígnio com uma gestão sustentável dos recursos naturais de que dependemos, com respeito e cuidado pelas pessoas na nossa cadeia de valor, e com uma ação operacional de excelência na base de tudo isto. Estes são os pilares da nossa estratégia de sustentabilidade e, para cada pilar, definimos ambições concretas nas áreas onde podemos contribuir de forma mais significativa para a sociedade.
Com vista a um futuro livre de fumo, ambicionamos que até 2025 sejam mais de 40 milhões aqueles que mudarão para produtos alternativos sem combustão (metade destes provenientes de países que não fazem parte da OCDE). A prevenção de acesso de jovens é também uma das prioridades da Tabaqueira. Neste sentido, e até 2023, por exemplo, pretendemos que 100% do nosso portefólio de equipamentos eletrónicos sem fumo estejam equipados com tecnologia de verificação de idade.
As pessoas na nossa cadeia de valor são a nossa prioridade de sustentabilidade social, materializada por exemplo no centro de excelência para as boas práticas agrícolas do Grupo PMI, que tem sede em Portugal. Até 2025, a empresa pretende ter “zero” trabalho infantil na sua cadeia de aprovisionamento, garantindo que 100% dos seus produtores de tabaco conseguem ter um rendimento de subsistência.
A nível ambiental PMI que está comprometida em alcançar a neutralidade carbónica nas nossas operações em 2030 e em toda a nossa cadeia de valor em 2050.
Os resíduos pós-consumo dos nossos produtos são um dos aspetos que acompanhamos com atenção e sobre o qual agimos. Ainda hoje demasiados filtros de cigarro acabam indevidamente no ambiente. Para enfrentar esta realidade desenvolvemos uma estratégia global focada na sensibilização e, ainda, na criação de condições para a mudança de hábitos do consumidor. A PMI está comprometida em reduzir em 50% os resíduos plásticos dos seus produtos que são inapropriadamente descartados até 2025 (versus 2021) – tendo, aliás, em agosto do ano passado, promovido um projeto-piloto altamente inovador, uma iniciativa em colaboração com a Tabaqueira e o apoio do Município de Lisboa, no âmbito da Capital Verde Europeia 2020. Com o objetivo de recolher informações e monitorizar os resíduos nas ruas da cidade – entre os quais pontas de cigarros, papel, vidro, folhas de árvores, entre outros – esta iniciativa juntou a Tabaqueira a startups internacionais, que colocaram ferramentas de inteligência artificial e geolocalização inteligente ao serviço de uma capital mais limpa.
A sensibilização ambiental tem mais de 10 anos na atividade da Tabaqueira, sendo várias as iniciativas desenvolvidas com a Bandeira Azul, o Movimento Claro e outras organizações não governamentais, com municípios portugueses, como Sintra, Oeiras e Lisboa, e em grandes eventos ou festivais de verão (pré-pandemia), com parceiros de negócio e outras entidades. Tudo com o objetivo sensibilizar os fumadores adultos a descartarem corretamente os filtros de produtos de tabaco nos locais devidos: cinzeiros e caixotes de lixo.
Neste campo, aliás, os novos produtos de tabaco aquecido representam também uma melhoria significativa. Para além de uma menor probabilidade de descarte inapropriado as características do produto tornam-no mais facilmente integrável na “economia circular”.

Vai ser necessário reinventar modelos de negócios? Quais são as mudanças que terão de ser implementadas?
Sem dúvida. Desde 2016 temos vindo a trilhar o nosso caminho rumo a um futuro sem fumo. A nossa mensagem é clara: Se não fuma, não comece. Se fuma, deixe. Se não deixar, mude.
Somos transparentes: as alternativas sem combustão não estão isentas de risco e quem não quer correr riscos deve deixar de consumir produtos de tabaco ou nicotina. Mas os produtos alternativos sem combustão são claramente melhores do que os cigarros convencionais para os fumadores adultos.
A PMI está atualmente a empreender uma grande transformação de toda a sua atividade empresarial e a todos os níveis da sua cadeia de valor. A criação de valor assenta agora na nossa capacidade de investigação, desenvolvimento e inovação com base na Ciência e na Tecnologia.
Anualmente (desde 2017) divulgamos um conjunto de métricas de transformação do negócio para tornar mensuráreis e verificáveis as ações tomadas na prossecução da visão para construir um futuro livre de fumo tão depressa quanto possível.  A PMI tem transferido recursos significativos na prossecução de um futuro sem fumo, orientando 99% do total das despesas em Investigação & Desenvolvimento e 76% das despesas da área comercial, em 2020, para os produtos sem combustão.
Estas métricas são divulgadas no Relatório Integrado da PMI onde, juntamente com os elementos do desempenho financeiro da empresa, damos conta de como estamos a gerir os impactos sociais e ambientais da transformação da nossa cadeia de valor.

Que métricas já foram alcançadas?
Estimamos que existem 17,6 milhões de fumadores adultos a utilizar produtos de tabaco aquecido sem combustão, sendo que 12,7 milhões de consumidores mudaram para o IQOS e deixaram de fumar, o que é considerável. É importante assinalar que este sucesso do IQOS não alterou a trajetória descendente do consumo de produtos de tabaco. Isto é, o IQOS está a ser adotado, fundamentalmente, por consumidores que, de outro modo, continuariam a consumir cigarros. Em Portugal, onde cerca de dois milhões de pessoas fumam, existem aproximadamente 300 mil utilizadores.
Este é o nosso maior compromisso para com a Sustentabilidade e é a base da transformação do nosso negócio. Só assim poderemos responder, como empresa responsável que somos, às expectativas dos nossos interlocutores. Naturalmente, continuamos a estar empenhados em todas as outras dimensões sociais e ambientais onde podemos e queremos fazer a diferença. A Tabaqueira é, desde 2019, a primeira empresa em Portugal a ser abrangida e certificada com o selo da igualdade salarial atribuída à PMI pela entidade independente EQUAL-SALARY Foundation (em termos de salário igual para mulheres e homens, na mesma função). No mesmo, foi também distinguida como a primeira empresa em Portugal e a primeira fábrica na Europa do Grupo PMI a receber a certificação AWS (Alliance for Water Stewardship), o que comprova o nosso compromisso para com uma gestão sustentável da água e dos recursos hídricos.
O trabalho da Tabaqueira no domínio da Sustentabilidade também tem sido reconhecido a nível nacional, nomeadamente  pela APEE – Associação Portuguesa de Ética Empresarial, que distinguiu as boas práticas no domínio da proteção da vida terrestre (Objetivos de Desenvolvimento Sustentável das Nações Unidas, ODS 15), no domínio da produção e do consumo sustentáveis (ODS 12), e na área Saúde de Qualidade (ODS 3). 

Que análise faz da evolução do setor?
Estamos no caminho certo. Temos um compromisso claro com a construção de um futuro melhor, sem fumo. Somos a única empresa de tabaco a claramente afirmar o propósito de acabar com os cigarros tão depressa quanto possível. Este é um grande desafio, o de uma empresa que lidera a disrupção da sua própria indústria.
A PMI acredita que, com o devido enquadramento regulamentar e apoio dos decisores públicos, bem como da sociedade civil, a venda de cigarros pode terminar em muitos países nos próximos 10 a 15 anos. Os governos e autoridades de regulação podem desempenhar um papel mais ativo na aceleração desta realidade. Uma fiscalidade que discrimine positivamente as alternativas menos nocivas, por um lado, e uma regulamentação mais diferenciada em termos de prestação de informação ao consumidor sobre as alternativas existentes aos cigarros poderiam claramente contribuir para que mais pessoas deixassem de fumar cigarros. Em cinco anos, o IQOS tornou-se na marca número um em termos de produtos livres de fumo e na quinta marca em termos de produtos com nicotina.
No domínio científico desde 2008 a PMI investiu mais de oito mil milhões de dólares, o que equivale a mais de 6,7 mil milhões de euros, na investigação, desenvolvimento e substanciação científica do IQOS, na capacidade de produção e comercialização. Ainda em 2019, a PMI foi considerada pelo European Patent Office como o 45.º maior depositante de patentes e é a única empresa de tabaco entre os 50 maiores depositantes de patentes. Através da aplicação de competências multidisciplinares ao desenvolvimento de produtos, de instalações de ponta e de substanciação científica, a PMI procura garantir que os seus produtos sem fumo vão ao encontro das preferências dos consumidores adultos de acordo com as mais rigorosas normas. Também em 2020, a Agência Americana para a Segurança Alimentar e do Medicamento (FDA)  deliberou que uma ordem de modificação da exposição é apropriada para promover a saúde pública, classificando o IQOS e os respetivos consumíveis como um produto de tabaco de risco modificado.

Como surge esta necessidade de colocar a Sustentabilidade no centro das prioridades da empresa?
Mais que uma necessidade, esta prioridade é uma decisão do Grupo PMI e da Tabaqueira. Para qualquer empresa a Sustentabilidade deve começar por uma análise desapaixonada do impacto que os seus produtos ou serviços têm nos consumidores, na sociedade e no ambiente. Enquanto empresa de tabaco, e reconhecendo o impacto nocivo que os nossos produtos têm na saúde, acreditamos que a Sustentabilidade não é possível sem uma transformação do nosso negócio e essa transformação só pode ser bem-sucedida se incorporarmos a Sustentabilidade em tudo o que fazemos.

Como é vista a empresa em Portugal dentro do Grupo à luz da Sustentabilidade?
Um caso de estudo no Relatório Integrado da PMI de 2019, divulgado no ano passado, reconhece a Tabaqueira como um modelo de Sustentabilidade integrada. Esta primeira edição do Relatório Integrado da PMI aponta a portuguesa Tabaqueira como um caso de estudo nas mais diversas práticas de desempenho ambiental, social e de governança (da sigla em inglês, ESG) da organização no seu percurso rumo a um futuro sem fumo. Deste relatório destacam-se o sucesso que a Tabaqueira teve na implementação de novos produtos de tabaco aquecido sem combustão no mercado português, nomeadamente o IQOS.
As diversas campanhas de sensibilização ambiental promovidas, que procuram alertar e encorajar os consumidores a eliminarem devidamente os filtros de cigarros em cinzeiros e caixotes do lixo, em parceria com diversos municípios portugueses e eventos de grande dimensão, como a Regata de Portugal ou festivais de verão (pré-pandemia), também mereceram destaque por parte da PMI.
O documento sublinha ainda as boas práticas de gestão Sustentável da Tabaqueira, um dos principais centros de produção da PMI da Europa, nomeadamente em relação à gestão sustentável de água. Adicionalmente, reforça o importante trabalho que tem vindo a fazer na área da segurança do trabalho. A eliminação de comportamentos de risco entre os seus trabalhadores fabris é uma das prioridades para a Tabaqueira que, entre outras ações, tem investido em iniciativas de sensibilização e programas de mudança comportamental.

Foi criado algum departamento ou grupo de trabalho que se dedique à Sustentabilidade?
A Sustentabilidade só pode ser criada através da forma de trabalhar e em todos os domínios da empresa. Não é matéria de um só departamento, mas sim de toda a empresa. Esta é a razão pela qual, em 2018, o Conselho de Administração da PMI incorporou a supervisão das estratégias de Sustentabilidade da empresa e o seu desempenho no regulamento do Comité de Nomeação e Governança Corporativa do Conselho. A empresa instituiu ainda Comité de Sustentabilidade, que inclui membros da Equipa de Gestão Sénior, e que recebe atualizações regulares sobre os indicadores de sustentabilidade da PMI e determina e alinha a estratégia, os objetivos e metas de sustentabilidade da PMI. Este é um trabalho que agrega todas as geografias em que a PMI marca presença, com vista a garantir, não só a partilha da experiência e conhecimento adquiridos localmente, mas também, a condução integrada da estratégia de sustentabilidade da empresa. A Sustentabilidade diz respeito a todos na empresa.

Quais são agora os próximos passos?
Vamos continuar a prosseguir com a nossa visão de construir um futuro sem fumo, empenhados na Sustentabilidade e no nosso roteiro para 2025, com metas muito claras e ambiciosas que queremos alcançar, nomeadamente a de transferir mais de 40 milhões de fumadores adultos para produtos alternativos sem combustão. A ambição da PMI é que, até 2025, mais de 50% das receitas líquidas da empresa provenham de produtos sem combustão. Estamos agora a embarcar numa nova fase de crescimento no nosso percurso rumo a um futuro sem fumo, transformando o nosso negócio para melhor, para um negócio mais sustentável, impulsionando o crescimento de uma nova categoria de produtos livres de fumo e inovadores, alavancando num modelo de negócio que coloca o consumidor no cerne da sua atividade, ao mesmo tempo que procura ser uma voz progressiva na resposta às grandes questões a nível social e ambiental, a cuidar das pessoas na empresa e em toda a nossa cadeia de valor, bem como na descarbonização e redução da nossa pegada ambiental.

Por TitiAna Amorim Barroso

Arquivado em:Radar Sustentabilidade

COVID-19 acelera decisões nos negócios imobiliários de luxo

23 Março, 2021 by Titiana Barroso

Um ano após o surgimento da Pandemia assiste-se a uma retoma do sector imobiliário no Algarve. Os investidores imobiliários internacionais, em particular, estão a acelerar o processo de aquisição de propriedades, recorrendo às novas tecnologias. De acordo com a Engel & Völkers (E&V), imobiliária alemã especializada na mediação de propriedades de luxo, os clientes estrangeiros que investem na região do Algarve têm fechado negócios em metade do tempo em relação ao período pré-Pandemia, concretizando a operação com recurso apenas a visitas virtuais.

“Este perfil de investidores está familiarizado com as tecnologias de visita virtual e não vê obstáculos em avançar para a compra, mesmo sem visitar a propriedade. Para chegar até aqui houve todo um processo de investimento em tecnologia e em formação dos nossos consultores, para transmitir a habitual confiança aos clientes, mas de forma remota”, indica Vasco Fernandes, Managing Partner da Quinta do Lago, onde a E&V tem já 15 milhões de euros em transações desde o início do ano em pipeline neste 1.º semestre.

Uma outra tendência está relacionada com o teletrabalho. A relação dos proprietários com a sua casa mudou, e a habitação passou a ser o centro da vida diária. Nesse sentido, assiste-se a uma transformação nos objetivos dos investimentos imobiliários no Algarve: passam a estar menos focados na rentabilização – através do aluguer turístico – para passar a existir uma maior procura de habitações que garantam privacidade, segurança e qualidade de vida.

“Gerir negócios à distância, trabalhar de forma remota, é uma tendência que pode vir a consolidar-se no pós-Pandemia e que já está a produzir efeitos no sector imobiliário. A procura por arrendamento a longo prazo por parte de clientes internacionais disparou e neste momento a procura é muito superior à oferta. Verificamos nos nossos clientes um desejo por qualidade de vida, revelando uma preferência por moradias com jardim privado e casas de campo em boas localizações, estimulando desta forma o segmento de luxo”, afirma Sandra Matos, Office Manager da E&V de Lagos.

A zona oeste (Lagos, Aljezur, Vila do Bispo) do Algarve está a recolher a preferência de muitos investidores internacionais. “Espaço, privacidade, áreas de baixa densidade populacional, pequenos mercados ao ar livre ou natureza são palavras que ouvimos todos os dias por parte dos nossos clientes internacionais”, acrescenta Sandra Matos.

Algarve: Do superluxo à tradicional vida algarvia

As propriedades da Quinta do Lago – região do Algarve conhecida por um lifestyle de luxo e ambiente extremamente exclusivo – são caracterizadas pela localização perto do mar e vista desafogada para o campo. As moradias têm terrenos acima dos 3000m2 e contam com piscinas aquecidas, espaços exteriores, garagens para mais de dois carros e quatro a cinco quartos por habitação. Britânicos, alemães, franceses, portugueses e nos últimos tempos também investidores americanos, procuram investir nesta região à procura de privacidade, segurança e acabamentos de qualidade, onde continua a existir uma procura por imóveis com rentabilidade garantida, casas de férias ou mesmo projetos de investimento.

Na zona de Lagos os investidores chegam maioritariamente da Alemanha, Suíça, Bélgica e da região da Escandinávia. Os clientes estrangeiros têm apetência por propriedades localizadas no campo ou em pequenas cidades, com moradias envoltas à natureza que proporcionem espaço, privacidade e acesso à simplicidade de vida nesta zona do Algarve, algo fomentado ainda mais após Lagos ter aderido à rede internacional Slow City, que caracteriza cidades pela preservação de tradições locais e promoção da qualidade de vida no que respeita à sustentabilidade das pessoas e natureza.

Realidade virtual para visitar imóveis

A Engel & Völkers conta com a tecnologia Matterport, capaz de produzir réplicas exatas de propriedades. Através de modelos 3D os potenciais compradores têm acesso a visitas virtuais completas a qualquer hora do dia e de forma remota, seja com óculos de realidade virtual, vídeos em 3D, renders e infografias de casas para reabilitar. Em abril de 2020 renovou pelo quarto ano consecutivo a parceria com a Matterport, permitindo aos consultores imobiliários continuar o serviço, mesmo em alturas em que a visita presencial está proibida.

(Fontes da imagem: António Moutinho e Engel & Völkers Lagos)

Arquivado em:Notícias

Como a Pandemia veio alterar o padrão de felicidade das pessoas

23 Março, 2021 by Titiana Barroso

Desde 2013 que as Nações Unidas celebram a 20 de março o Dia Internacional da Felicidade, como uma forma de reconhecer a sua importância na vida das pessoas em todo o mundo. O conceito tornou-se também uma das prioridades nos 17 Objetivos de Desenvolvimento Sustentável, que procuram erradicar a pobreza, reduzir a desigualdade e proteger o nosso Planeta – três aspetos essenciais que levam ao bem-estar e à felicidade.

Este ano, mais do que nunca, a ideia de felicidade foi posta em causa – com uma crise mundial que veio não só afetar a saúde e a economia, como também as emoções das pessoas. Para assinalar esse dia, foi publicado o Relatório Mundial da Felicidade, este ano na sua 9.ª edição.

Avaliar a felicidade das pessoas em todo o mundo foi, neste último ano, um desafio que parecia trazer mais tristezas do que alegrias. Mas não foi bem assim. Surpreendentemente, à pergunta como as pessoas avaliam a sua vida, numa escala de 0 a 10, em que 0 corresponde ao pior possível e 10 à melhor vida possível (escala de Cantril), a média global dos países teve um ligeiro aumento de 5,81 em 2017-19 para 5,85 em 2020.

Relativamente a Portugal, e na avaliação do bem-estar subjetivo, houve uma ligeira descida de 5,9 em 2017-19 para 5,7 em 2020, baixando da posição 48 para 53, numa avaliação que considerou 95 países. Esta medição inclui para além da avaliação numérica (de 0 a 10), o impacto das emoções positivas e negativas que a pessoa sentiu. O questionário pergunta se no dia anterior, a pessoa sorriu ou deu uma gargalhada, sentiu preocupação, tristeza ou raiva. De uma maneira geral, as emoções positivas superam em três vezes as negativas. Em termos de avaliação global da satisfação com a vida, os resultados mostram uma enorme capacidade de resiliência dos países face à Pandemia causada pelo coronavírus.

Outra conclusão deste Relatório é a mudança do padrão de felicidade – as pessoas mais velhas estão mais satisfeitas do que os mais novos. Sendo os mais velhos, mais ameaçados pelo COVID-19 com elevados riscos para a saúde e uma mortalidade com uma taxa de prevalência muito mais elevada, curiosamente, isso não os faz menos felizes. Aliás, no grupo etário de mais de 60 anos, a avaliação na escala de Cantril subiu 0,22 pontos.

Nos países ricos e com elevados índices de satisfação com a vida, o perfil etário da felicidade antes da Pandemia, quando representado num gráfico, era em forma de U. No início da idade adulta está-se num estado alegre, depois passa-se para um estado mais taciturno na meia-idade, para depois dos 50 anos ficarem novamente mais felizes. Contudo, chegando a uma idade muito avançada, o estado de tristeza sobrepõe-se novamente.

Hoje, o padrão é uma inclinação ascendente. Os mais jovens estão menos satisfeitos do que os de meia-idade, que por sua vez estão menos satisfeitos do que os idosos. Isto poderá explicar-se por várias razões. A tecnologia ajudou muito as pessoas mais velhas a manter contacto com a família e os amigos, como as redes sociais e as apps de reuniões por vídeoconferência. Outra das razões poderá ser o facto de os idosos passarem a ser uma prioridade, em clima de Pandemia, sentindo-se por isso protegidos e cuidados. Apesar de haver uma descida no relato de ocorrências de problemas de saúde no último ano, isto não significa que os mais velhos estejam mais saudáveis, simplesmente valorizam o facto de não terem sido infetados, ou eventualmente morrido, por COVID-19. Muda-se a perspetiva e valoriza-se a “não doença”.

Em oposição, os mais novos, e com menos risco em relação ao vírus, tiveram um ano mais difícil. A subida vertiginosa da taxa de desemprego em pessoas entre os 20 e os 24 anos, para além do trabalho não remunerado, em especial nas mulheres, com um pesado fardo na assistência à família e aos filhos, provocaram golpes profundos na sensação de bem-estar e felicidade das camadas mais jovens. Para além disso, o distanciamento social e os confinamentos vieram em muito afetar vida social, que era, de uma maneira geral, preenchida e agitada. Quem estava habituado a estar rodeado de amigos sentiu um grande impacto, e mais uma vez as marcas foram maiores nas mulheres e nos mais jovens, que de uma maneira geral têm mais amigos.

No ranking mundial de felicidade “consertada” 2018-2020, aos números de avaliação de satisfação com a vida, juntaram-se os dados do PIB, apoio social, esperança de vida, livre-arbítrio, generosidade, perceção de corrupção e a avaliação de vida num país mítico (distopia). Em 149 países, Portugal melhorou a sua posição, da 59.ª passou para a 58.ª, em que nos três primeiros encontra-se Finlândia, Dinamarca e Suíça e no último lugar o Afeganistão.

Especificamente em ano de Pandemia, uma das conclusões relativas a 2020 foi a de que não é pelo facto de um país ser feliz que ele consegue combater a crise causada pelo vírus SARS-CoV2. Mas antes é uma das coisas que sustentam a felicidade que faz os países lidar melhor com as pandemias. Essa coisa é a confiança. A pesquisa mostra que muitos dos lugares que melhor lidaram com a COVID-19, como os países nórdicos e a Nova Zelândia, têm uma crença generalizada em instituições e em estranhos. Ou seja, a grande maioria dos seus habitantes acredita que um vizinho devolveria uma carteira se a encontrasse.

O que veio explicar a descida acentuada em 2020 do índice de felicidade em países da América Latina, cuja população vive muito mais baseada numa rede de contactos e relações sociais, do que numa confiança em instituições de apoio social e num sistema de confiança e cidadania. Nestes países o distanciamento social e o confinamento veio baixar o nível de satisfação com a vida em larga escala.

Os 10 Países mais Felizes, segundo o Relatório Mundial da Felicidade

  1. Finlândia
  2. Dinamarca
  3. Suíça
  4. Islândia
  5. Países Baixos
  6. Noruega
  7. Suécia
  8. Luxemburgo
  9. Nova Zelândia
  10. Áustria

Arquivado em:COVID-19, Notícias

Equipas reduzidas e cinco perfis infalíveis. Assim vai ser o trabalho do futuro

23 Março, 2021 by Titiana Barroso

O mundo dos negócios mudou e o ritmo da mudança nunca mais será o mesmo. A velocidade de reação e adaptação das empresas ao novo paradigma de trabalho ditou a vantagem competitiva na corrida para a recuperação. E frequentemente alocando os seus recursos e contratando perfis adaptados às novas exigências do mercado.


E no meio desta enorme tempestade global, há papéis que emergiram como mais relevantes e profissões que estão em alta. Essencialmente, as empresas começaram a privilegiar na sua força de trabalho a flexibilidade, polivalência, capacidade de responder perante o inesperado e a empatia como mais-valias para enfrentar uma mudança quase súbita, como a que obrigou a COVID-19.

“A Sociedade não tem tempo útil para uma requalificação de emergência, se ela for necessária: portanto, a tendência é que as equipas sejam cada vez mais pequenas e com isso há a necessidade de ter mais flexibilidade na alocação de recursos”, afirma Carla Rebelo, CEO da Adecco Portugal.

Assim, a Adecco prevê que o futuro do trabalho seja marcado por:

  • Recurso a colaboradores pontuais para melhorar a flexibilidade da força laboral
  • Maior investimento no bem-estar e satisfação dos funcionários
  • Menos concentração nos papéis individuais e mais no conjunto de competências de cada colaborador
  • Aumento do recurso a papéis híbridos
  1. Híbrido

Tecnicamente, não é uma profissão, mas há uma razão para que este perfil esteja no topo da lista: a economia pode estar a recuperar, mas as empresas ainda estão a tentar equilibrar-se. Isto significa que podem não ter um orçamento para múltiplas contratações e precisarão de alguém polivalente, que possa preencher muitos papéis. Os papéis híbridos serão um dos melhores trabalhos para 2021, mas terá de ser muito dinâmico e possuir competências tanto técnicas como soft skills. Um exemplo de um papel híbrido é um assistente administrativo que também ajuda nas operações e tarefas de Recursos Humanos.

  1. Especialista em Marketing Digital

As empresas tiveram de transitar para o domínio digital, e as lojas físicas foram transformadas em plataformas de comércio eletrónico. Como resultado, precisam de mais funcionários com competências digitais. Os especialistas em marketing digital são semelhantes aos profissionais de marketing, mas a sua especialidade está dentro de plataformas, tais como as redes sociais. As competências de trabalho de um especialista em marketing digital, incluem desde SEO, a meios de comunicação social e anúncios do Google. Para ter sucesso, é necessária experiência de trabalho no digital, bem como de conhecimentos gerais de marketing.

3. Designer Gráfico/ Criativo

Os designers gráficos serão uma das profissões de topo no pós-Pandemia. As empresas vão querer realizar campanhas de marketing ambiciosas e vão precisar de alguém que consiga atualizar os conceitos de marketing. Para quem procura uma carreira que lhe permita exprimir a sua criatividade, este é o trabalho ideal. Parte da descrição do trabalho inclui o desenvolvimento de design para ilustrações de produtos, a criação de novos logótipos para empresas em fase de arranque e rebranding, design de interface de utilizador e artes finais para campanhas de publicidade, só para citar alguns. Outras funções com grande procura, que estão relacionados com esta profissão, incluem diretores criativos, artistas de produção, artistas multimédia e videógrafos. Para estes trabalhos, necessitará de experiência com ferramentas da Adobe, como Photoshop, InDesign, Premiere, entre outras.

  1. Consultor de MarketingAs empresas procuram recuperar totalmente em período pós-COVID, razão pela qual os consultores de marketing serão um dos trabalhos mais procurados. Neste papel, o profissional ajudará as organizações a criar estratégias de marketing, identificar o melhor conceito criativo e de comunicação, para além de executar a estratégia. O grande atrativo de ser consultor é que pode trabalhar para uma agência ou como freelancer – as possibilidades são infinitas! As empresas tendem a procurar consultores de marketing com alguns anos de experiência, o que pode incluir trabalhar para uma agência ou no departamento de marketing de uma empresa.
  1. Analista de Dados

Agora, mais do que nunca, as empresas estão a começar a aperceber-se da importância dos dados, muitas vezes referenciados como “o petróleo do século XXI”. Querem compreender os hábitos de consumo, tanto online como offline, e depois utilizar esta informação para criar estratégias de marketing úteis e capazes de criar valor. É aí que entram os analistas de dados. O trabalho passa pela recolha de informação de diferentes espaços para, depois, interpretar padrões e tendências. Posteriormente, dará recomendações sobre como os indicadores melhoram o negócio a partir da análise. Existem muitos cursos diferentes na área da ciência dos dados, mas para ter sucesso nesta função, terá de estar familiarizado com o Google Analytics, bem como com muitas ferramentas de CRM, entre outras relacionadas com análise e relatório.

Arquivado em:Artigos, Leading People

A novafala

22 Março, 2021 by Titiana Barroso

Têm-se multiplicado, no estrangeiro e depois por cá, os manuais sobre como devemos escrever e falar. A Universidade de Manchester, no seu Guide to Inclusive Language, diz, por exemplo que é aceitável dizer “parent” ou “guardian” mas não “mother” ou “father”. A ideia é, supostamente, estimular a inclusão. Contra a inclusão nada tenho, antes pelo contrário. Já em relação a estas listas, as coisas são diferentes. A ideia, além de bastante estranha, é orwelliana: controlamos a maneira como as pessoas falam para controlar a maneira como elas pensam e como se comportam (a novafala orwelliana). Isto, além de fazer lembrar o regime do Khmer Vermelho, que de facto trocou pais e mães por guardiões, é desrespeitoso para os “progenitores” e uma grosseira violação do mais elementar bom senso. Mãe só temos uma, guardiões podemos ter muitos.

Vejo aqui dois perigos. Primeiro, a ideia de controlar a maneira de pensar dos outros assemelha-se aos regimes totalitários em que somos obrigados a pensar da maneira correta. A maneira correta é, bem entendido, a de quem manda. O segundo perigo é que pode sair o tiro pela culatra e tanta inclusão pode gerar forças de sinal contrário. Tanta correção torna mais atraentes os que se revelarem capazes de ir contra a linguagem dominante. Isso confere-lhes poder. Pensemos em Trump.

Como atuar: usando linguagem respeitadora de toda a gente, não alinhar em modas e deixar cada um viver a sua vida como muito bem lhe apetecer – inclusive comunicando em novafala. A linguagem é um processo humano que evolui com a comunidade. Forçar a adoção desta “novafala” por ser a única forma “realmente democrática” de falar parece-me um gesto antidemocrático. Geremos práticas inclusivas para resolver os problemas da inclusão. Começar pela linguagem esperando que ela altere a realidade é orwelliano e infrutífero. As palavras têm valor (per)formativo mas não chegam para alterar a realidade. Por isso, se não for pedir muito, podemos deixar as pessoas falarem como quiserem sem as obrigarmos a andar por aí com o guia das palavras certas na mão?


Por Miguel Pina e Cunha, Diretor da revista Líder

Arquivado em:Leading Opinion, Opinião

Aqui para nós líderes: Há quantos anos anda a virar frangos?

22 Março, 2021 by Titiana Barroso

Se a expressão do senso comum “muitos anos a virar frangos” refere alguém que tem experiência acumulada numa determinada área ou tarefa e que, graças a esta, seja possível a essa pessoa produzir ou obter bons resultados… Também é certo que, na gíria futebolística lusófona, um “frango” sucede quando um guarda-redes (goleiro, no Brasil) falha uma defesa relativamente fácil e permite um golo à equipa adversária. Ou seja, um erro completamente evidente!

Os atuais lideres são confrontados com os maiores desafios que alguma vez vivenciaram em termos da necessidade de encontrarem respostas emergentes e urgentes, propiciadas por este mundo ex-VUCA e atualmente BANI (Brittleness, Anxiety, Nonlinearity, Incomprehensibility). Em bom português, poderíamos dizer que se trata de um mundo organizacional completamente frágil, no qual nada pode ser garantido como verdade absoluta ou continuada, um mundo onde as respostas têm de ser urgentes e emergentes, dado que o fator tempo é uma ligação direta entre sucesso e insucesso, um mundo marcado por não ser evidente ou linear em termos daquele a que anteriormente estávamos habituados a obter como resultado da equação estímulo/resposta, e um mundo onde a dúvida e a incompreensão se instalou em grande escala.

Se há uma coisa que estes últimos tempos de pandemia têm ensinado aos líderes e liderados é que, por mais experiência anterior que cada um tenha tido, tanto líderes como liderados estão no nível básico no que toca ao conhecimento das melhores soluções que em cada momento seja necessário empreender face aos desafios dos atuais contextos turbulentos. Todas as fórmulas anteriores usadas para respostas aos “velhos problemas” são inúteis. Líderes e liderados têm hoje uma certeza em comum: ninguém sabe nada quanto às melhores formas de enfrentar e responder a cada desafio que vai surgindo.

Há, pois, poderíamos afirmar, um enorme desafio no que toca à avaliação das anteriores respostas aos “velhos problemas”, à definição de novas soluções ou respostas para os “novos problemas” e, sobretudo, há um tremendo desafio no que respeita à antecipação de respostas ou soluções para os desafios ou problemas que irão surgir no futuro próximo e que ninguém consegue antecipar de forma clara… independentemente do número “de anos a virar frangos”, para não fugirmos ao tema desta nossa “conversa”.

Como fica, então, este desafio?

Líderes e liderados têm, sim, que, em face da sua experiência anterior, encontrar caminhos que de forma concertada possibilitem uma análise 360 graus dos desafios atuais e de eventuais sinais relacionados com os desafios futuros, que permitam com base numa competência cada vez mais crítica – flexibilidade cognitiva – permitam ir enquadrando e analisando os desafios sentidos nos atuais contextos organizacionais à luz de anteriores respostas e soluções que terão funcionado face a determinados pressupostos ou contextos e que, eventualmente, possam constituir a base da sustentabilidade de novas experiências e soluções organizacionais.

Por outro lado, a tal analogia ao “frango” no futebol vem recordar-nos, a todos – líderes e liderados – a importância de aprendermos com o erro e, até, sobre o papel do erro (e de errarmos) como fator poderoso nos nossos processos de aprendizagem. Mesmo quando esses erros foram, à época ou ao momento, falhas graves e muito evidentes – os tais “frangos”! – mas que foram produto ou resultado da avaliação que foi possível fazermos no tal momento, face aos dados que possuíamos, mas que nos serviram para nunca mais nos esquecermos de que eles existiram e foram um pilar determinante na construção de determinada aprendizagem.

Uma coisa é certa: por mais anos que os Líderes tenham andado a “virar frangos”, e, sobretudo, quantos “frangos” tenham cometido ao longo desses tempos… importa destacar um conjunto de 5 características essenciais que todos os líderes – por mais anos que tenham nessa experiência de “viradores de frangos” – não poderão esquecer neste quadro de atuação neste novo mundo BANI. Assim:

– Nunca se esquecerão do seu papel enquanto Inspiradores dos outros. Da forma como terão de manter as (suas) pessoas alinhadas, conectadas e fortemente engajadas com a empresa e o seu propósito, “ao comando” da procura das soluções possíveis em cada momento que envolva cada um na procura das respostas para todos.

– Nunca deixarão de ser pioneiros na adoção de ferramentas digitais e na procura de soluções que potenciem ao máximo o aproveitamento da tecnologia (e do seu papel como Digital Leaders) na aposta da sustentabilidade do negócio.

– Nunca deixarão de Incentivar a Colaboração. Muitos “anos a virar frangos” permitiram aprendizagens poderosas no que respeita ao ser capaz de desafiar as estruturas (clássicas) hierárquicas tradicionais e a adotar com coragem novos modelos partilhados mais centrados nas Pessoas para com as Pessoas concretizar negócios.

– Nunca deixarão de adotar uma abordagem de leitura dos problemas e desafios com grande sentido de curiosidade, dado que possuem e estimulam mentes abertas ao mundo, ao diferente e ao desconhecido. Assim, desafiam a criatividade, agregam e impulsionam a inovação com o recurso (sem medo de errar) a um plena vivência em contextos de Diversidade Cognitiva organizacional. Só desta forma, é possível antecipar inovadoras soluções para problemas que ainda não surgiram mas que certamente irão surgir num futuro muito próximo.

– Nunca descuram o foco na gestão do risco organizacional enquanto cuidam das Pessoas. Não temem o fracasso, desafiando-se permanentemente a si e aos “seus”, atraindo e retendo o talento através de um conhecimento e intervenção clara sobre o que cada um é, o que pode agregar e como, no conjunto, poderá ser construído de forma cada vez mais flexível e ágil. Ganham todos: os lideres, as pessoas, a própria empresa e os seus processos internos e, sobretudo, os clientes.

Líderes que usam e renovam as (suas) lentes com que vêem o mundo, as suas equipas, e as formas como se pode ir respondendo aos tais desafios (aparentemente) profundamente incompreensíveis, frágeis e causadores de ansiedades diversas.

Obviamente, fazemos votos de que todos os líderes continuem muitos anos ainda a “virar mais frangos”, a desafiarem-se sempre e em cada momento, a testar e errar, correndo riscos e tomando as melhores decisões a cada momento, mas sempre a gerir equipas diversas onde o foco está na solução e na aprendizagem.


Por Pedro Ramos, Diretor de Recursos Humanos do Grupo TAP Air Portugal/ Vice-Presidente da APG/ Presidente da DCH Portugal/ Membro Conselho Estratégico da ABRH Brasil/ Membro Conselho Estratégico da Líder

 

Arquivado em:Opinião

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