Two roads diverged in a wood, and I – I took the one less traveled by, and that has made all the difference. Robert Frost (1874–1963) Em ambientes organizacionais em constante transformação decidir é sempre um ato de risco consciente. Raramente dispomos de toda a informação e a certeza absoluta é uma ilusão confortável, mas […]
Two roads diverged in a wood, and I – I took the one less traveled by, and that has made all the difference.
Robert Frost (1874–1963)
Em ambientes organizacionais em constante transformação decidir é sempre um ato de risco consciente. Raramente dispomos de toda a informação e a certeza absoluta é uma ilusão confortável, mas inatingível. Ainda assim, decidir – com propósito, com valores e com humanidade – é o que nos permite avançar. Decidir é um exercício de liderança.
A História ensina-nos que as decisões mais transformadoras, aquelas que mudaram o rumo das civilizações, foram quase sempre tomadas em contextos de incerteza. Abandonar o nomadismo para cultivar a terra, criar as primeiras cidades, abolir a escravatura, levar o Homem à Lua – todas envolveram risco, visão e coragem e partiram de líderes que souberam decidir em nome de algo maior do que si próprios.
Hoje, enfrentamos dilemas de complexidade semelhante: alterações climáticas, inteligência artificial, crises humanitárias, desigualdades persistentes. A diferença está no ritmo: tudo acontece mais depressa. E a responsabilidade de decidir tornou-se mais exigente, complexa e inadiável.
Mas, como decidimos hoje? No contexto organizacional, decidir vai muito além de escolher. É interpretar sinais, ler cenários em construção, escutar múltiplas vozes e desafiar o pensamento dominante. É optar com consciência, considerando o presente, sem hipotecar o futuro.
Mas será que, nas empresas, ouvimos verdadeiramente, ou continuamos presos a um modelo vertical, onde poucos decidem e muitos apenas executam? Acredito que a escuta ativa é um dos gestos mais profundos de liderança. E que integrar a inteligência coletiva das equipas deixou de ser desejável: tornou-se essencial.
Propósito
Não há vento favorável para quem não sabe para onde vai.
Lucius Séneca (4 a.C. – 65 d.C.)
O propósito é o eixo silencioso das grandes decisões. É ele que nos orienta quando tudo à volta parece incerto. Saber o “porquê” por trás de uma escolha, qual o problema a resolver, qual o impacto pretendido, ajuda a evitar decisões reativas ou moldadas apenas pela urgência do momento. Em contextos VUCA ou BANI, o propósito funciona como âncora e bússola. Permite-nos tolerar a ambiguidade, avaliar riscos com lucidez e navegar entre múltiplos cenários possíveis sem perder a direção.
Inclusão e Consulta
Envolver as pessoas certas, ouvir vozes diversas e desafiar pressupostos enriquece não só a qualidade da decisão, mas também o compromisso com a sua concretização. Cada pessoa chega ao momento da decisão com o seu estilo: há quem na fase final goste de incluir a intuição, outros totalmente analíticos e racionais. Uns avançam rápido, outros demoram tempo a ponderar. Não existe uma fórmula única, mas acredito em princípios universais: clareza de propósito, escuta genuína, coragem para assumir, e humildade para rever.
O Erro como Parte do Caminho
Assumir uma decisão é aceitar que podemos errar. Mesmo com toda a informação disponível, há sempre fatores que escapam ao nosso controlo. A qualidade da decisão não está apenas no resultado, mas também no processo que a sustenta. Esse processo deve ser robusto o suficiente para minimizar o erro sem a pretensão de o eliminar por completo. Criar culturas onde se aprende com o erro – e não se castiga ou oculta – é um dos maiores desafios da liderança. Rever decisões, extrair lições e adaptar-se é o que transforma uma experiência num verdadeiro momento de crescimento.
Coragem e solidão
Decidir é escolher o que sacrificar.
Peter Drucker (1909-2005)
Em cada decisão há um momento-chave: o de agir ou o de esperar. E esperar, por si só, já é uma decisão – às vezes das mais difíceis. Tenho escutado muitos líderes descreverem a solidão que acompanha o ato de decidir. Uma solidão que não é ausência de pessoas, mas peso da responsabilidade.
O compromisso do líder é esse: decidir e sustentar as consequências.
As decisões mais impactantes não nascem no vazio, são antes sustentadas por um ecossistema de confiança, diálogo e valores partilhados. Decidir é transformar uma hipótese em compromisso. E isso exige coragem, adaptação e timing para ser tomada.
O papel (e o limite) da tecnologia
Vivemos rodeados de ferramentas que prometem decisões mais rápidas, mais racionais, mais sustentáveis. Dashboards, algoritmos, inteligência artificial, oferecem previsibilidade, eficiência e dados em tempo real. Mas a decisão, especialmente a que envolve pessoas, exige mais do que dados. Ela exige discernimento, ética e visão de longo prazo. A tecnologia é uma aliada preciosa na medida em que nos ajuda a ver melhor, a antecipar e a cruzar variáveis, sendo certo de que não pode substituir a responsabilidade humana de escolher com consciência. Assim, decidir em determinados contextos continuará a ser um ato profundamente humano.
O futuro decide-se hoje
Não sou produto das minhas circunstâncias. Sou produto das minhas decisões.
Stephen R. Covey (1932–2012)
Acredito profundamente que somos o somatório das decisões que tomámos. E nas escolhas de hoje está o esboço do que seremos amanhã. Liderar é um ato de construção do futuro. E quanto mais conscientes formos da nossa influência, mais intencionais e mais humanas serão as nossas decisões. Por isso reforço: o futuro (ou o amanhã) decide-se hoje. Nas decisões que tomamos e escolhas que fazemos.
Este artigo foi publicado na edição nº 31 da revista Líder, cujo tema é ‘Decidir’. Subscreva a Revista Líder aqui.
