Eu, que nada sabia sobre finanças empresariais, inscrevi-me num programa intensivo de finanças. Findo o curso, com a classificação de 19 valores, dei-me conta de quão notável me tinha tornado. A minha autoconfiança atingiu os píncaros. Aos que não reconheciam o meu brilhantismo mostrei que eram ignorantes. Quando descarrilei pela primeira vez, imputei a responsabilidade […]
Eu, que nada sabia sobre finanças empresariais, inscrevi-me num programa intensivo de finanças. Findo o curso, com a classificação de 19 valores, dei-me conta de quão notável me tinha tornado. A minha autoconfiança atingiu os píncaros. Aos que não reconheciam o meu brilhantismo mostrei que eram ignorantes. Quando descarrilei pela primeira vez, imputei a responsabilidade aos que me rodeavam e ao azar. Quando voltei a tombar e fui colocado entre a espada e a parede, dei-me então conta de que me tornara arrogante. Eu passara, simplesmente, de ignorante a amador. E, como amador, não sabia quão pouco sabia. Eu atingira o cume da estupidez. Este processo (conhecido como efeito Dunning–Kruger, os nomes dos autores que identificaram o fenómeno), que não atravessei na área das finanças, mas de alguma forma vivi noutros domínios, é um perigo – para nós e os outros, sobretudo quando exercemos funções de liderança, mas também quando ensinamos, investigamos ou nos dedicamos a uma função que requer conhecimento, experiência e aprendizagem contínua.
Após descarrilar pela segunda vez, compreendi que continuava a saber muito pouco sobre finanças. Frequentei pós-graduações e um MBA especializado, e devorei livros e artigos. Quanto mais praticava, mais me apercebia das minhas limitações. Estava desesperado. Sabia quão pouco sabia. Fazia esforços permanentes de aprendizagem e desenvolvimento pessoal e profissional. Com o decurso do tempo, o reforço da minha experiência e os efeitos da aprendizagem, tornei-me bem-sucedido. As minhas empresas cresceram e os resultados eram excelentes. Eu era agora profusamente elogiado. E, quando deixei de sê-lo, pouco me ralei. Afinal, eu sentia-me um ás em finanças. Os meus críticos, pensava eu, eram cegos ao meu sucesso. Também eram invejosos – e era essa a razão pela qual me criticavam. Persisti nos meus sábios processos. Quem eram os críticos para me apontar o dedo?! Que sucessos tinham eles para contrapor ao meu?! Eu acabara de atingir novo pico da estupidez. Deslumbrei-me com o meu sucesso. Desenvolvi a soberba. Desta vez, a minha vida não descarrilou – mas, com a minha conduta, espatifei a empresa.
Os dois cumes podem ser vividos por qualquer pessoa. Criam danos ao próprio – e, quando experienciados por líderes, podem causar estragos aos outros, às organizações e mesmo à sociedade. Mesmo que não atinjamos esses picos, podemos atravessar, ao longo da carreira, várias etapas. Começamos por ser incompetentes conscientes: somos ignorantes e incompetentes, e disso estamos conscientes. Porque nos sentimos incompetentes, fazemos esforços de desenvolvimento e aprendemos. Tornamo-nos então competentes conscientes. Mas, com o decurso do tempo, essa competência torna-se inconsciente. Não pensamos nela. Fazemos naturalmente bem o que temos que fazer. Pedalamos a bicicleta sem refletirmos sobre os nossos movimentos. A prática torna-se natural. Mas o mundo transforma-se. As qualificações e os conhecimentos requeridos para a função também vão mudando. Se não nos autoconhecermos nem compreendermos as nossas limitações, voltamos ao estádio de incompetência inconsciente: passamos novamente a ser incompetentes, mas não temos disso consciência.
Como ultrapassar estes riscos? Primeiro: é necessário que façamos esforços de autoconhecimento e estejamos atentos ao modo como os nossos liderados nos descrevem. Ampla evidência académica mostra que uma quantidade significativa de líderes sobrestima as suas capacidades e influência. A minha experiência como formador e coach de executivos aponta no mesmo sentido. Muitos líderes autodescrevem-se de modo mais favorável do que o modo como são descritos pelos liderados. Importa, pois, que os líderes participem em processos de desenvolvimento (através, por exemplo, de ferramentas de avaliação 360º) e criem condições para que os liderados “transmitam a verdade ao poder”. Segundo: importa que tomemos consciência dos potenciais cumes de estupidez e façamos, permanentemente, esforços em prol do nosso desenvolvimento. Terceiro: devemos ser cautos perante os elogios que nos endereçam. Mesmo que os encómios sejam genuínos e devamos agradecê-los, importa que mantenhamos os pés na terra. E este ponto leva-me à quarta sugestão: convém que nos empenhemos em desenvolver humildade combinada com autoconfiança. A humildade permite-nos repensar as nossas certezas, aceitar a possibilidade de estarmos errados, reconhecer que temos dúvidas, compreender as nossas limitações, e admitir que outras pessoas são mais competentes e capazes do que nós. A autoconfiança ajuda-nos a acreditar nas nossas potencialidades, na nossa capacidade de aprender, na possibilidade de melhorarmos após fracassarmos e cometermos erros. O segredo pode estar, afirma Adam Grant, nessa humildade confiante. A arrogância torna-nos cegos à nossa ignorância e às nossas fraquezas. A humildade é a lente que nos permite ver essas fragilidades. A humildade confiante é a lente corretora que nos permite vencê-las.
Por Arménio Rego, LEAD.Lab, Católica Porto Business School
