A sorte dá muito trabalho. Mas também pode ser simplesmente isso – sorte. No percurso de empresas hoje entronizadas, como a Tesla ou a Amazon, a sorte exerceu papel importante. Por sorte entendo a emergência de condições (fora do controlo da liderança) que, se não tivessem ocorrido, poderiam ter resultado na destruição da empresa. Brad […]
A sorte dá muito trabalho. Mas também pode ser simplesmente isso – sorte. No percurso de empresas hoje entronizadas, como a Tesla ou a Amazon, a sorte exerceu papel importante. Por sorte entendo a emergência de condições (fora do controlo da liderança) que, se não tivessem ocorrido, poderiam ter resultado na destruição da empresa. Brad Stone, que escreveu sobre a Amazon e Jeff Bezos, ilustrou essa realidade. Não fora o sucesso da emissão de obrigações convertíveis, no mercado europeu, em 2000, a uma supertaxa de 
6.9% – a empresa teria provavelmente sucumbido no ano seguinte, após o crash da bolha dot.com. Sem a sorte gerada pelo balão de 672 milhões de dólares, a Amazon poderia ter definhado – e não teria tido a oportunidade de fazer o que veio a alcandorá-la ao trono em que agora é colocada.
A tese da sorte é incompatível com a crença no mérito. Para quem lidera, pode ser difícil reconhecer que o sucesso também assenta na sorte. Afirmar o papel da mesma pode ser interpretado como sinal de fraqueza e pouca autoconfiança. Mas há quem tenha essa coragem. Numa entrevista recente, Paulo Rosado, fundador e líder do unicórnio luso Outsystems, enfatizou a importância da ambição e do trabalho árduo. Mas também afirmou, pelo menos 13 vezes, que ele e a empresa tiveram sorte. Não conheço Paulo Rosado, nem disponho de evidência suficiente para fazer uma avaliação realista da sua liderança. Mas isso não me impede de sublinhar o ato humilde. Estando na mó de cima, Paulo Rosado poderia simplesmente ter jogado para a mesa das explicações do sucesso da empresa a parafernália de estratégias e esforços que adotou. Ao reconhecer o papel da sorte, demonstrou discernimento.
A realidade é demasiado complexa para se abrir a explicações simplistas. Muitas organizações bem geridas fracassam. E muitas organizações mal geridas florescem. A liderança, embora importante, é apenas um dos fatores explicativos 
do sucesso. Num livro sobre os autoenganos dos gestores, Phil Rosenzweig, professor no IMD, ajuda a compreender a natureza dessas ilusões. O sucesso de uma organização depende de muitos fatores, e a liderança é apenas um entre eles. O facto de uma organização ser bem-sucedida não significa, necessariamente, que o sucesso provém de uma liderança eficaz ou recomendável. Frequentemente, o processo é inverso: usamos o sucesso da organização para atribuir qualidades excecionais à sua liderança. Porque a equipa ganha, o treinador tem que ser bom – supomos nós. Mas veja-se a quantidade de “bestiais” treinadores que, num ápice, passam a “bestas”. O que muda, nesse curto período, não é a qualidade do treinador – é o resultado alcançado pela equipa, dependendo este do treinador e de numerosos outros fatores. Rosenzweig acaba por argumentar que os melhores gestores têm consciência de duas coisas. Primeira: a fórmula do sucesso duradouro é wishful thinking. Segunda: embora o trabalho árduo e a competência sejam cruciais, a sorte e o azar jogam um papel importante nos resultados da organização. Esses gestores não se desculpam com o azar, nem sacodem a água do capote, quando o insucesso bate à porta. Mas são suficientemente sábios para reconhecer que a vida organizacional é complexa e não assenta apenas na sapiência de quem lidera.
A liderança heroica, suprema responsável pelos grandes feitos das organizações, dos países e da humanidade, é uma ideia apelativa. Permite-nos simplificar a interpretação da realidade. Perante a diversidade e a complexidade de fatores, é cognitivamente económico lançar mão do alegado fator-chave: a liderança. A realidade, a mais sombria ou a mais solar, é bastante mais complexa. As tragédias hitleriana e estalinista foram o resultado de uma teia de fatores, entre os quais a situação política (nacional e internacional) e económica dos dois países, assim como o apoio, mais ativo ou mais passivo, de milhões e milhões de pessoas. A realidade mais solar também emerge da interação de numerosos fatores. Eu próprio me deslumbro com a ação firme e compassiva de Jacinda Ardern, a primeira-ministra da Nova Zelândia que se tem destacado pelo sucesso no combate à COVID-19. Mas não posso ignorar que o trabalho de Jacinda tem sido facilitado pelo facto de o país ser uma ilha e de a cultura neozelandesa valorizar o seu estilo de liderança. Jacinda tem, pois, “sorte” com o país que tem!
Daqui não decorre que devamos subestimar a liderança. O que proponho é que nos esforcemos mais quando analisamos a realidade. Atribuir todos os males e sucessos de um coletivo organizacional à liderança é tão preguiçoso quanto desvalorizar a importância da mesma. O que é preocupante não é que um/a líder reconheça o papel da sorte – inquietante é que atribua todo o sucesso a si mesmo/a e o insucesso ao azar. Igualmente problemático é que fique à espera da sorte.
Por Arménio Rego, LEAD.Lab, Católica Porto Business School
