A incapacidade para assumir vulnerabilidades é uma das maiores vulnerabilidades das lideranças. Ninguém é de ferro. E os super-humanos existem apenas na ficção. Não devia, por isso, surpreender-nos o que ocorreu com o nosso compatriota Horta-Osório quando, ao leme do Lloyds Bank, entrou em burnout que o impeliu a uma baixa médica por alguns meses. […]
A incapacidade para assumir vulnerabilidades é uma das maiores vulnerabilidades das lideranças. Ninguém é de ferro. E os super-humanos existem apenas na ficção. Não devia, por isso, surpreender-nos o que ocorreu com o nosso compatriota Horta-Osório quando, ao leme do Lloyds Bank, entrou em burnout que o impeliu a uma baixa médica por alguns meses. Ele próprio reconheceu que se dedicara à instituição de um modo “demasiadamente sério”, prejudicando a sua vida familiar e a sua saúde. Assumiu também, baseado na sua experiência, que é necessário acabar com o tabu acerca da doença mental no trabalho. E reconheceu a mudança que terá operado em si próprio: a sua autoimagem de carvalho inquebrantável deu lugar a um autorretrato de palmeira que se dobra perante a tempestade para não quebrar e voltar a pôr-se firme quando a acalmia regressa.
Infelizmente, vivemos num mundo obcecado com a liderança heroica. Esta obsessão ilude as próprias lideranças ao ponto de as conduzir ao esgotamento, à privação do sono, ao stress continuado, e mesmo ao suicídio.
Também perversamente, as lideranças incapazes (ou receosas) de assumirem as suas vulnerabilidades comportam-se como seres omniscientes, repletos de certezas – mesmo, ou sobretudo, em momentos de enorme incerteza ou vulnerabilidade, como uma crise pandémica. Naturalmente, a realidade emergente incumbe-se de contrariar essa aparência – e, de duas uma: a liderança perde credibilidade, ou persiste na “receita” para não perder a face. Vítimas da ilusão somos também todos nós que projetamos esperanças desmesuradas sobre lideranças salvíficas, em vez de nos bastarmos com lideranças normais – ou seja, humanas.
A resiliência requer capacidade de assumir vulnerabilidade
Teríamos todos muito a beneficiar se fossemos mais realistas acerca da natureza humana e projetássemos expectativas mais razoáveis acerca das capacidades das lideranças. A prudência em vez da autoconfiança desmesurada, a humildade em vez da soberba, a assunção do erro em vez do medo de parecer falível – eis conceções que precisamos que as nossas lideranças desenvolvam, e que conviria que mais valorizássemos em quem as pratica. Para não sucumbirem às tempestades e manterem a sua resiliência, as lideranças necessitam também da sabedoria que lhes permite “parar” no momento certo, sem receio de parecerem fracas.
Dessa sabedoria terá dado mostras Jacinda Ardern, primeira-ministra da Nova Zelândia entre outubro de 2017 e fevereiro de 2023. Após quase seis esgotantes anos de exercício do cargo, marcados pelo massacre de Christchurch e pela pandemia, assim como pelo nascimento da sua filha, resignou. Assumiu que, cansada, era hora de pôr termo ao seu mandato: “Não se pode nem se deve exercer o cargo [de Primeira-Ministra] a menos que se tenha o depósito cheio, e mais um pouco na reserva para enfrentar os desafios inesperados e não planeados que inevitavelmente surgem. Após ter refletido durante o verão, sei que não tenho mais essa energia extra no depósito para fazer jus à função. É tão simples quanto isso. (…) Sou humana. Os políticos são humanos. (…) Damos tudo o que temos durante o tempo que podemos, e então é chegada a hora”.
A decisão de Jacinda Ardern não é apenas uma demonstração de sabedoria destinada a proteger a sua saúde e a defender o interesse geral. Também revela prudência, desapego ao poder e uma conceção de liderança sem ilusões de heroicidade. Foi, por essa razão, alvo de encómios em várias partes do mundo. O Primeiro-Ministro da Austrália afirmou que Jacinda “mostrou ao mundo como liderar com inteligência e força. (…) Ela demonstrou que a empatia e o discernimento são poderosas qualidades de liderança”.
Facetas sombrias
As demonstrações de vulnerabilidade podem, todavia, envolver duas facetas menos luzidias. A primeira, mais sombria, emerge das tentativas de fazer gestão de impressões, veicular uma imagem de humanidade que não se tem, aparentar uma empatia que não se sente. Se uma nova moda de “liderança sensível” começar a dominar as narrativas expressas nos meios de comunicação social, nas redes sociais e nos jornais e revistas de negócios, podemos estar certos de que rapidamente surgirão encantadores de serpentes, exsudando sensibilidade “para inglês ver”, e usando instrumentalmente a sensibilidade e a empatia dos mais incautos. A investigação sobre a “tríade sombria” da liderança (i.e., maquiavelismo, narcisismo e psicopatia) é clara: lideranças movidas pela tríade, especialmente pela psicopatia, são capazes de chorar lágrimas de crocodilo e expressar uma empatia que, de todo, não possuem – para instrumentalizarem as pessoas que lhes são úteis. Quando deixam de ser úteis, estas pessoas são jogadas borda fora ou mesmo alvo de manipulação com outros contornos.
A segunda faceta menos luzidia resulta dos perigos da liderança “sensível”. Há momentos, na vida das equipas e das organizações, que requerem capacidade de contenção da expressão de emoções. Em 1994, quando decorria a campanha para as eleições presidenciais na África do Sul, Nelson Mandela viajava num pequeno avião com destino a KwaZulu/Natal. Um dos motores da aeronave avariou, mas Mandela continuou a ler calmamente o jornal. Os restantes passageiros, em pânico, ficaram mais tranquilos perante a calma do seu líder. Todavia, em terra firme, Mandela confidenciou que ficara cheio de medo quando se deu conta da avaria. Esta capacidade de esconder emoções não pode ser considerada uma traição à autenticidade – foi a conduta virtuosa que Mandela adotou em prol de um bem maior.
Por conseguinte, há momentos na vida das equipas e das organizações em que as lideranças devem esconder as suas emoções. Em momentos tempestuosos, pode haver necessidade de as lideranças darem mostras de acalmia, para que a embarcação não se transforme num espaço de tensão agravada que conduz ao desastre. Isso não torna essas lideranças menos autênticas, menos capazes ou menos eficazes. As demonstrações de empatia e as assunções de vulnerabilidade nem sempre são virtuosas.
Três lições
Do exposto de podem extrair três lições. Primeira: a virtude está no meio. Tanto a insensibilidade como a sensibilidade exagerada podem ser problemáticas. Segunda: a virtude de um ato não depende apenas da natureza do mesmo; também depende do momento e das circunstâncias em que é adotado. Terceira: a conduta virtuosa não pode ser avaliada à luz de cada virtude, isoladamente considerada. A bondade de uma virtude depende da prática de outras virtudes. Ser empático e sensível é importante – mas também é crucial dar mostras de autocontrolo emocional e ser prudente.
Este artigo foi publicado na edição de primavera da revista Líder.
Subscreva a Líder AQUI.
