Na silly season, ocorreu-me escrever sobre dois momentos na nossa vida profissional em que podemos ser ridículos, parvos ou tontos. Em ambos os momentos, somos toldados pela ignorância sobre a nossa ignorância – não sabemos que não sabemos. Mas há algumas diferenças entre os dois. O primeiro momento ocorre quando, após obtermos algum conhecimento sobre […]
Na silly season, ocorreu-me escrever sobre dois momentos na nossa vida profissional em que podemos ser ridículos, parvos ou tontos. Em ambos os momentos, somos toldados pela ignorância sobre a nossa ignorância – não sabemos que não sabemos. Mas há algumas diferenças entre os dois.
O primeiro momento ocorre quando, após obtermos algum conhecimento sobre uma matéria da qual éramos ignorantes, nos tomamos como sábios ou especialistas. Imagine um jurista que, desprovido de qualquer conhecimento de gestão, frequenta uma pós-graduação em gestão. Esta pessoa pode dar-se conta de quanto não sabe – e investe ainda mais fortemente no seu desenvolvimento. Mas muitas pessoas na situação do jurista seguem um caminho diferente: desenvolvem exagerada autoconfiança resultante da formação em que participaram e não se dão conta de quão pouco sabem. Eu próprio, quando comecei a explorar conhecimento sobre liderança, considerei-me mais sabedor da matéria do que quando, ao logo do tempo, fui aprofundando conhecimentos sobre o tema. Eu não sabia quão pouco sabia.
Esta exagerada autoconfiança pode ser altamente problemática e conduzir a desempenhos incompetentes, designadamente em funções de liderança. O/A líder sobrestima as suas capacidades, não faz esforços de desenvolvimento – e descarrila. Algumas lideranças tomam este insucesso a peito, dão-se conta da parvoíce, e investem no seu desenvolvimento. Consequentemente, as probabilidades de sucesso vão aumentando. Os êxitos alcançados suscitam admiração e aplauso.
Mas a fama começa a toldar o discernimento. O/A líder começa a desenvolver exagerada autoconfiança, a insuflar o seu ego e a subestimar riscos. Reincide nas fórmulas bem-sucedidas do passado. Desenvolve soberba. Crente no seu suposto fulgor, não escuta avisos nem conselhos. Mata o mensageiro da má notícia. Começa a ficar rodeado/a de sicofantas. Assim cultiva as condições para o desastre da equipa ou da organização. Atinge o segundo cume da parvoíce.
Os dois cumes não são inelutáveis. São prevenidos através da combinação de duas estratégias: autoconsciência e desenvolvimento. A autoconsciência ajuda-nos a ser realistas sobre o que realmente somos e sabemos. Dá-nos conta de que, por muito competentes que sejamos, essa competência não é plena nem eterna. Permite-nos compreender o que sabemos e o que não sabemos. O desenvolvimento conduz-se a esforços permanentes de aprendizagem e melhoria que nos protegem da parvoíce.
Se o/a leitor/a pretende saber se está a atingir algum destes cumes, proceda do seguinte modo. Comece por escolher uma competência importante para o seu desempenho. Seguidamente, usando uma escala de zero a cem, autoavalia-se nessa competência. Finalmente, convide uma quantidade considerável de pessoas que o/a conhecem bem a atribuir-lhe (ANONIMAMENTE!) uma pontuação nessa competência. Se a cotação que se atribui for significativamente superior à que lhe atribuem, reflita sobre se não será conveniente começar a descer do cume.
P.S – Infelizmente, as conceções sobre o que é a boa liderança são, por vezes, distorcidas. Somos frequentemente atraídos por lideranças hiper-autoconfiantes que prometem este mundo e o outro e nos conduzem a idolatrá-las irrefletidamente. O carisma dessas lideranças conduz-nos à obediência cega. Assim reforçamos os perigos da parvoíce. Esta é mais uma razão para que as escolas de gestão e negócios ensinem as pessoas a serem, não apenas melhores líderes, mas também melhores seguidores. Desse modo, é mais provável que as nossas escolhas de líderes recaiam sobre pessoas menos atreitas aos dois cumes da parvoíce.
