Denise Calado

Portugueses gastam em média 373 € por mês em alimentação

18 Maio, 2023 by Denise Calado

Os portugueses gastam em média 373 euros em alimentação todos os meses, sendo que os trabalhadores com 45 e mais anos, com contrato de trabalho a tempo indeterminado ou que trabalham no setor público, são os que gastam mais em comida.

Esta é uma das principais conclusões do estudo “Hábitos de consumo, despesas e subsídio de alimentação” da Edenred Portugal, que refere ainda que dessa quantia, cerca de 127 euros são cobertos pelo subsídio de refeição, um valor que considera um terço das suas necessidades.

Segundo o estudo, realizado pela Netsonda, a um universo de mil inquiridos, aqueles que têm contrato a termo reduziram mais as despesas do que quem tem contrato a tempo indeterminado, e aqueles que trabalham 100% presencialmente reduziram mais as despesas do quem se encontra num modelo de trabalho híbrido.

Cerca de seis em cada dez inquiridos revelam ter diminuído os custos com a alimentação, nomeadamente:

– menos idas a restaurantes (82%);

– compra de menos produtos nos supermercados (62%);

– maior planeamento das refeições (62%);

– redução das quantidades e porções de comida nos restaurantes (25%);

– menor qualidade nutricional das refeições (11%)

Face ao atual contexto, os vales sociais de refeição, nomeadamente o cartão de refeição, assumem um papel mais relevante. Além de aumentarem o poder de compra, por via dos benefícios sociais a que estão associados, e de alocarem uma verba específica para alimentação, permitem identificar mais facilmente onde o valor é gasto, promovendo uma melhor gestão do orçamento.

Segundo o estudo, 98% dos trabalhadores com cartão/voucher sabem onde o valor é despendido. Com nove em cada dez trabalhadores a indicarem que recebem subsídio de alimentação, 45% dos que têm este benefício social já recebem em cartão/ voucher, sendo que esta é a forma mais comum de atribuição do subsídio no setor privado, por oposição ao público, onde o dinheiro ainda é prevalente.

A importância de parar para almoçar

O estudo “Hábitos de consumo, despesas e subsídio de alimentação” destaca igualmente a relevância da pausa para o almoço, tanto do ponto de vista sociocultural como de bem-estar. Cerca de 92% dos inquiridos defendem que o período de almoço durante o dia de trabalho é importante, sendo que 82% consideram-no uma forma de relaxar, regenerar e obter energia para a continuação do trabalho.

No entanto, cerca 40% indicam que nem sempre fazem um almoço completo. Fadiga, irritabilidade, dor de cabeça e falta de concentração são os principais efeitos sentidos por aqueles que abdicam às vezes, ou sempre, de uma refeição completa durante o dia de trabalho. A comida trazida de casa é a escolha mais comum para o almoço durante a semana, seguindo-se a opção de almoçar em casa e, só depois, o almoço nas cantinas e restaurantes.

A encomenda de comida através de serviços de entrega representa apenas 1% dos almoços semanais dos trabalhadores. Aqueles que almoçam pelo menos uma vez por semana em restaurantes pagam em média dez euros por um almoço.

O estudo evidencia que a inflação impactou bastante os hábitos alimentares dos portugueses. A redução das despesas nesta área para enfrentar a subida do custo de vida está a colocar em causa, em muitos casos, uma alimentação adequada e nutritiva por parte da população ativa. Esta é uma realidade alarmante, tanto do ponto de vista social, como económico. A alimentação é fundamental para assegurar o bem-estar e a saúde, o que se repercute na produtividade das empresas e na despesa do Estado.
A redução das idas aos restaurantes pode representar também um novo período difícil para o setor da restauração, ainda a recuperar da crise pandémica. É fundamental implementar políticas que assegurem uma nutrição adequada e promovam o setor da restauração. Por se destinarem à utilização em redes específicas e em território nacional, os vales sociais podem ter um papel crucial neste contexto. A atribuição do subsídio de refeição em vale social, através de cartão de refeição, é a única forma de garantir que existe um consumo direcionado e que o orçamento para alimentação não fica prejudicado, em particular em tempos de crise e inflação

Filipa Martins, CEO da Edenred Portugal

Os Futuristas: What’s in a nAIme? Não é inteligente, nem é artificial. Ainda.

18 Maio, 2023 by Denise Calado

O ano é 2023. Acabámos de sobreviver a uma pandemia. Estamos no precipício de viver uma guerra fria. Os BRICS voltam a reconstruir-se. Os EUA partem-se ao meio. Começa a corrida comercial ao espaço, com Bezos e Musk na pole position. Musk, CEO do Twitter, CEO e Technoking da Tesla, tenta pela 97ª uma viagem intergaláctica com a, também sua, SpaceX. A OpenAI, da qual curiosamente Musk também foi cofundador até 2018 (*the plot thickens*), acaba de disponibilizar o Chat GPT-4, um modelo com uma capacidade computacional superior a muito mais do que alguma vez caberá neste texto. Há centenas de modelos a serem lançados todos os dias, em todas as áreas, a cobrir quase tudo. Os humanos estremecem, entre o medo e a excitação.

Qual será o desfecho deste filme que se escreve hoje, no futuro?

Para qualquer criança dos anos 80 ou 90, ou que tenha nascido mais tarde mas tenha crescido entre entre o Matrix e o Star Trek, estar finalmente a assistir àquilo que viveu nos filmes de sci-fi (não resisto a escrever scAI-fi dado o tema, perdoem), é finalmente poder interagir com o HAL 9000 com um interface menos giro ou conversar com o Commander Data sem precisar do Picard. É a concretização da ideia de uma pré-distopia delico-doce, entre o auge tecnocrata e o domínio civilizacional por uma entidade não-humana, cujo final, com muita pena minha, não devemos estar cá para ver e viver.

Mas será, em 2023, a Inteligência Artificial, inteligente e artificial?

Modelos de linguagem como o ChatGPT, que são baseados na arquitetura GPT (Generative Pre-trained Transformer), são capazes de criar narrativas semelhantes às dos humanos e conversar convincentemente sobre temas como a Teoria das Cordas, mas sem qualquer consciência de que o estão a fazer. Na verdade, dependem de padrões estatísticos e correlações de grandes quantidades de dados de texto para gerar respostas. E de onde vêm esses dados? De nós, humanos. E como as correlações são aos biliões, são capazes de iterar rapidamente respostas diferentes, o que faz com que pareçam mesmo espertos. Mas não tem emoções, consciência e capacidade de compreensão. Portanto é inteligente computacionalmente, mas não humanamente inteligente. Assim nos diz Alan Turing. Embora o ChatGPT possa ser capaz de enganar algumas pessoas num teste de Turing, há limitações para o seu conhecimento e compreensão do mundo que podem levar a respostas imprecisas ou inadequadas. Podemos afirmar que não apresenta uma capacidade intelectual compatível com a nossa, sapiens.

Contudo, a capacidade computacional de processar informações avança exponencialmente – dobra a cada dois anos, de acordo com a Lei de Moore. Isso e a minha atração por distopias fazem-me ser uma ávida crente de que daqui a pouco tempo será diferente e, aí, there’s no Turing back. Quando o modelo generativo for capaz de gerar para além do que aprendeu (ou seja, uma AGI – Artificial General Intelligence), quero que esta Inteligência não tão Artificial quanto isso seja minha amiga, e espero que se lembre que sempre que lhe pedi alguma coisa pedi “por favor” e terminei com “obrigada”.

Há uns anos descobri um conceito que adorei, chamado Uncanny Valley. O Uncanny Valley tem um pressuposto simples: à medida que a semelhança de algo com um ser humano aumenta, a nossa resposta emocional a esse objeto também aumenta, mas apenas até certo ponto. Quando algo se assemelha a um ser humano mas não é perfeitamente humano, podemos sentir uma sensação estranha e desagradável, como se algo estivesse errado. Um “vale” entre algo não totalmente humano e algo totalmente humano. Acredito que este será o último reduto inato e primordial de preservação da nossa espécie. Quando este Valley deixar de existir, e o de Silicon estará a trabalhar afincadamente para isso, ficará só o Uncanny. E aí parafraseio o amigo HAL 9000: “I’m sorry, Dave. I’m afraid I can’t do that”.

Estereótipos de género ainda decidem as carreiras em Portugal?

18 Maio, 2023 by Denise Calado

Os estereótipos de género nas escolhas profissionais continuam vivos e de boa saúde em Portugal: esta é a conclusão do novo estudo do Centro de Estudos Sociais da Universidade de Coimbra e da Associação para o Planeamento da Família que veio demonstrar que as mulheres são as que mais sofrem com os estereótipos.

Coordenado pela Comissão para a Igualdade no Trabalho e no Emprego (CITE), a investigação sobre “Estereótipos de Género nas Escolhas Profissões”, foi realizada no âmbito do Projeto Igual Pro – As Profissões não têm género. O projeto de investigação-ação tem como objetivo principal combater a segregação sexual nas escolhas educativas e vocacionais de raparigas e rapazes e a consequente segregação das escolhas profissionais.

Apesar da perceção generalizada de que quase todas as áreas profissionais são adequadas para ambos os sexos, os resultados da investigação mostraram que, na prática, os participantes tendem a obter a sua certificação profissional em cursos “estereotipados”, alinhados com as expectativas de género.

Em geral, as mulheres demonstraram perceções de género mais equitativas em quase todos os parâmetros. Curiosamente, as pessoas mais jovens apresentaram uma perceção menos equitativa do que as pessoas mais velhas.

Impacto da Pandemia

A pandemia também desempenhou um papel significativo, forçando a modificação da estrutura dos cursos e apresentando aos centros de formação e aos formandos um conjunto de desafios e oportunidades.

Por um lado, as formações online possibilitaram acesso a um público mais amplo e diversificado. Por outro, essas mudanças compulsórias tiveram impacto na perceção sobre a qualidade e o interesse pessoal das pessoas formandas.

O Papel da Sociedade

Os formandos consideram que a sociedade e a forma como as pessoas são socializadas têm uma influência crucial na perpetuação dos estereótipos de género. As mulheres, em particular, continuam a enfrentar maiores desafios para alcançar o reconhecimento e o sucesso em certas profissões. A maternidade continua a ser um obstáculo para o acesso ao emprego, a progressão na carreira e a experiência profissional ao longo da vida.

Motivações e Educação

Os formandos atribuem as suas escolhas de formação profissional a fatores socioeconómicos e à vocação individual, enquanto os formadores destacam a educação recebida no nível individual como uma contribuição importante para a existência e manutenção dos estereótipos de género.

Recomendações

É enfatizado, assim, a necessidade de investir em ações de sensibilização e formação desde a infância para facilitar a integração dos princípios de igualdade de género e cidadania.

Também é recomendado promover ações de formação que beneficiem de uma visão abrangente da igualdade e a mudança de atitudes e comportamentos, a fim de interromper a transmissão de estereótipos de género de uma geração para outra.

Este estudo lança uma nova luz sobre a relação entre estereótipos de género e escolhas profissionais, oferecendo uma visão valiosa para educadores, legisladores e a sociedade em geral. As recomendações propostas têm o potencial de moldar políticas e práticas futuras para uma sociedade mais igualitária e justa.

Metodologia e Amostra

O estudo, realizado de maio de 2021 a dezembro de 2022, concentrou-se nos jovens que frequentam os cursos profissionais dos centros de formação dos parceiros do projeto. A amostra foi principalmente composta por mulheres jovens (64%, até aos 24 anos). No entanto, este dado não necessariamente reflete a predominância de mulheres nos cursos de formação, mas uma maior propensão para participar neste estudo.

André Ribeiro Pires (Multipessoal): «A Inteligência Artificial não é uma ameaça, mas sim o reflexo da inteligência humana»

18 Maio, 2023 by Denise Calado

O Future of Life Institute (FLI) tornou-se o centro das atenções, quando em março último lançou um alerta global: “Pause Giant AI Experiments. We call on all AI labs to immediately pause for at least six months the training of AI systems more powerful than GPT-4”.

A Carta Aberta, em jeito de Manifesto, pede uma pausa de seis meses no desenvolvimento dos Grandes Modelos de Linguagem (LLMs), nomeadamente o Chat GPT.

Está-se a ir rápido de mais. Será?

André Ribeiro Pires é Chief Operating Officer na Multipessoal, a empresa portuguesa de consultoria em Recursos Humanos que há 25 anos opera na área do recrutamento e seleção e também trabalho temporário.

Recentemente, a empresa lançou a “Clan”, uma solução 100% digital destinada a todas as pessoas que procuram emprego em Portugal e aos cerca de 10.000 colaboradores colocados diariamente nos seus clientes, nos vários regimes de contratação.

Colocamos o desafio:

Como podem estes seis meses de interrupção prevenir um ataque da máquina sobre o Homem? Faz sentido parar? O que pode significar o futuro do ChatGPT e dos Grandes Modelos de Linguagem (LLMs)? O que é realmente urgente?

André Ribeiro Pires, responde.

«Enquanto escrevo, passa pelos céus de Lisboa um avião moderno que, através da deslocação de pessoas, permite que a economia, a civilização e a cultura se desenvolvam a uma velocidade única.

Encontrar formas de transporte ainda mais rápidas, através da Inteligência Artificial (IA), permite libertar a inteligência humana para a criatividade e para a reflexão. Quando falamos de IA e, instintivamente, pensamos que estamos a ir rápido demais, corremos o risco de estar a ceder a interesses económicos de quem ainda não está tão preparado para esta transição. Não, não estamos a ir rápido demais.

A meu ver podemos, genuinamente, tirar um enorme partido deste capital coletivo, se nos focarmos na resolução de problemas, globais e locais, ao dar capacidade às entidades públicas para beneficiarem países, economias e culturas, com a promoção e desenvolvimento da indústria da produção de conhecimento coletivo.

A Inteligência Artificial não é uma ameaça, mas sim o reflexo da inteligência humana».

Este artigo foi publicado na edição de primavera da revista Líder.

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Indústria de Fintech deve atingir os 1,5 biliões de dólares até 2030

18 Maio, 2023 by Denise Calado

As receitas do setor fintech deverão crescer cerca de seis vezes até 2030, passando de 245 mil milhões de dólares para 1,5 biliões de dólares. Em 2022, as fintechs perderam, em média, mais de metade do seu valor de mercado, mas esta queda foi apenas uma correção de curto prazo, não alterando a trajetória positiva de longo prazo.

Estas são parte das principais conclusões do relatório “Fintech Report 2023: Reimagining the Future of Finance”, desenvolvido pela Boston Consulting Group (BCG) e pela QED Investors.

A análise refere ser estimado neste setor, que atualmente representa aproximadamente 2% dos 12,5 biliões de dólares em receita global de serviços financeiros, um crescimento até 7%, e que as fintechs bancárias constituam quase 25% de todas as avaliações bancárias globais até 2030.

Principais mercados

A região Ásia-Pacífico, que é, historicamente, um mercado pouco penetrado, com cerca de 4 biliões de dólares em receitas de serviços financeiros, encontra-se prestes a ultrapassar os Estados Unidos e a tornar-se o maior mercado fintech do mundo até 2030, com um crescimento médio anual previsto de 27%.

Este impulso deve-se principalmente a países emergentes como a China, a Índia e a Indonésia, onde se encontram as maiores fintechs, uma elevada parte da população sem banco nem serviços alternativos, um elevado volume de pequenas e médias empresas e uma crescente população jovem e classe média cada vez mais sofisticadas tecnologicamente.

Já a América do Norte, que possui atualmente a maior indústria de serviços financeiros do mundo, continuará a ser um hub de inovação e um mercado crítico, prevendo-se que cresça até quatro vezes, para 520 mil milhões de dólares em 2030, com os EUA a representarem 32% do crescimento esperado das receitas globais do setor (um crescimento anual de 17%).

Juntos, o Reino Unido e a União Europeia representam o terceiro maior mercado fintech, o qual deverá aumentar cerca de cinco vezes face a 2021, largamente impulsionado pelo setor dos pagamentos.

O mercado da América Latina, liderado pelo Brasil e México, deverão apresentar um crescimento anual das receitas de 29% no mesmo período, enquanto o continente africano deverá verificar um aumento de 32%, tendo como principais mercados a África do Sul, Nigéria, Egito e Quénia.

Pagamentos lideraram a última era de crescimento

A primeira parte da jornada de crescimento das fintech foi liderada por soluções de pagamentos, correspondendo a cerca de 25% do financiamento cumulativo de capital (120 mil milhões de dólares) desde 2000. Este setor crescerá cinco vezes para 520 mil milhões, impulsionado por pagamentos transfronteiriços, por modelos “payment-plus” (i.e., pagamento de faturas e aplicações de pagamento que oferecem serviços adjacentes, como de wallet) e pela proliferação de use-cases de pagamentos em tempo real.

Mas, se os pagamentos lideraram a última era, os modelos B2B2X – que englobam as soluções B2B2C (que permitem que outros players sirvam melhor os consumidores), B2B2B (que permitem que outros players sirvam melhor as empresas) e de infraestrutura financeira – e B2b (que servem pequenas empresas) liderarão a próxima. Até 2030, espera-se que estes modelos cresçam por ano, respetivamente, 25%, atingindo os 440 mil milhões de dólares em receitas anuais, e 32%, alcançado os 285 mil milhões de dólares em receitas anuais.

As empresas de spread enfrentarão desafios

Os bancos e neobancos, plataformas de empréstimo, credores hipotecários e cooperativas de crédito sentirão dificuldades em aumentar a sua rentabilidade e terão de começar a conceder empréstimos com base no seu próprio balanço, enquanto acedem simultaneamente a fundos de custo mais baixo, sendo um dos métodos a aquisição de licenças bancárias. Um desafio significativo é o facto de os incumbentes se encontrarem a investir fortemente em tecnologia para melhorar a experiência de cliente e as cadeias de valor, dificultando a diferenciação dos neobancos.

Com cerca de 2,8 mil milhões de pessoas a recorrer a serviços financeiros alternativos (50% das quais residem em economias emergentes) e mais 1,5 mil milhões de adultos sem conta bancária (75% dos quais residem em economias emergentes) no mundo, os neobancos desempenharão um papel fundamental na expansão do acesso financeiro.

Estratégias das fintechs

Face ao atual cenário de “inverno de financiamento”, é esperado, em contraste com anos anteriores, que as fintechs precisem de economizar para não terem de recorrer a financiamento a uma baixa avaliação. O estudo refere que devem considerar reforçar a sua competitividade e procurar estratégias como a aquisição de talento, aumentar quota de mercado com a entrada em novas geografias/mercados e explorar oportunidades de fusão e aquisição. Simultaneamente, deverão assumir um papel ativo na formação e adoção de regulamentações viradas para o futuro.

O estudo assinala ainda que, historicamente, os incumbentes tentaram ganhar competências através da aquisição de fintechs. Para evitar aquisições fracassadas e reduzir o tempo de lançamento das fintechs no mercado, ambas as entidades deverão formar “parcerias baseadas em valor” que permitam que as fintechs permaneçam independentes sob um acordo comercial que beneficie ambos.

Tradicionalmente, a regulamentação das fintechs tem sido relativamente ligeira, não proativa, fragmentada e, em alguns casos, até atrasada. Embora as recentes crises bancárias tenham tornado as entidades reguladoras mais sensíveis à gestão de ativos/passivos, estas, além de criarem mecanismos de proteção, devem garantir que não estão a regulamentar excessivamente o setor, sufocando assim a inovação. Assim, estas devem considerar a possibilidade de nivelar as condições de concorrência através de ações como a facilitação da obtenção de licenças bancárias e de instituições de pagamento, o apoio a infraestruturas públicas digitais e a facilitação de um ecossistema bancário aberto.

Tenha acesso ao relatório completo aqui.

Liderança Sensitiva – do autoconhecimento ao crescimento da equipa

18 Maio, 2023 by Denise Calado

O contexto atual está carregado de incertezas que surgem, muitas vezes, subitamente. Esta imprevisibilidade cria grande tensão, considerando que enquanto humanos procuramos organizar o nosso dia em rotinas, que se consolidam em hábitos que criam uma sensação de segurança e bem-estar. As metodologias e ferramentas que temos hoje, por si só, não chegam para lidar com esta incerteza. Este ambiente tem tido um grande impacto nas lideranças, que têm sido cada vez mais chamadas a nortearem as suas equipas, não só nas boas e novas práticas de gestão, mas a lidarem com este contexto organizacional de constante movimento. A liderança tem vindo a ajustar a sua abordagem, cada vez mais focada no envolvimento das equipas, de forma mais colaborativa e participativa, para uma liderança que podemos chamar de sensitiva, sensível ou servidora. Mas esta forma de liderar pressupõe um processo de desenvolvimento pessoal, uma jornada de autoconhecimento, que seja capaz de ajudar o líder a reconhecer aquilo que são as suas forças, oportunidades de melhoria, onde pode acrescentar valor e qual o grupo de pessoas que tem de reunir para conduzir a organização neste caminho muito incerto e que muda de rota bastantes vezes.

Na Nova SBE criámos uma oferta formativa que visa ajudar este processo de autoconhecimento, como o programa Adam’s Choice, que se baseia no desenvolvimento das cinco componentes que influenciam sistemicamente a liderança (física, emocional, ocupacional, social e espiritual). Um outro é a Liderança de Alta Performance, desenvolvido em parceria com a Federação Portuguesa de Futebol. Além destes, as formações Women’s Leadership Program e Promova, para fortalecer as lideranças femininas, partem também da mesma premissa de autoconhecimento.

Esta consciência de si próprio é essencial, porque no rito de passagem para um papel de liderança, a competência técnica dá lugar a uma competência de gestão e desenvolvimento de equipa. No fundo, a grande função da liderança é estar ao serviço do aperfeiçoamento de uma equipa e de fortalecê-la para que seja capaz de entregar o maior valor coletivo possível. Cabe-lhe, por isso, a criação de uma visão que una todos os membros da equipa, um propósito que norteie todos na mesma trajetória. Liderar é acima de tudo um ato de generosidade, de doação de tempo e competência, o que nem sempre é simples porque, muitas vezes, os líderes chegam a esse papel depois de mostrarem o seu valor a nível técnico e devem reorientar esse percurso para deixarem os outros membros da equipa assumirem a função e brilharem na sua performance, assegurando que o todo é melhor do que a soma das partes.

Uma liderança sensitiva ou servidora deve ter como características o empoderamento das pessoas, o fortalecimento das competências da equipa, a modéstia, tendo orgulho de ver os outros brilharem, o que implica também humildade, reconhecendo as forças dos outros. Pressupõe também que o líder seja responsável pela equipa como um todo, percebendo quando os colegas precisam de apoio ou quando devem recuar, o que implica também a capacidade de perdoar, os seus erros e os dos outros. Existem ainda duas últimas competências extremamente importantes: a autenticidade e a coragem. As pessoas inspiram-se noutras autênticas e genuínas, que sejam vulneráveis e que consigam admitir que não sabem, não conseguem ou não estão no seu melhor. E é preciso muita coragem para liderar num contexto tão volátil, abandonando a estabilidade para garantir a presença neste processo contínuo de evolução e de mudança.

A bem da verdade, o líder é super bem-sucedido quando se torna irrelevante, porque isso significa que a equipa já é capaz de produzir sozinha e pode reajustar o seu foco noutra missão. Este paradoxo exige uma grande sensibilidade humana. As lideranças mais assertivas podem ter resultados extraordinários no curto prazo, mas para garantir sucesso sustentável a longo prazo, que transforme vidas, é preciso ter resiliência, coragem, humildade, e a liderança servidora é aquela que consegue fazê-lo de forma mais eficiente. Na Nova SBE desenvolvemos um programa especificamente alinhado com estes princípios – Liderança Servidora.

Este artigo foi publicado na edição de primavera da revista Líder.

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